Страница:
Сильные стороны компании и возможности развития
Я считаю, что сложившийся круг клиентов в Санкт-Петербурге и регионах позволит компании продолжать работу независимо от того, останется ли она деловым партнером «Тонус эласт». Но в этой ситуации «Рикардо-Джовани» прежде всего должна обеспечить лояльность торговых точек, предложив им выгодные условия сотрудничества - например, отсрочку платежа, немедленную поставку товара, возможность обмена нереализованной продукции и т. д. Кроме того, следует налаживать контакты с интернет-магазинами (как я понимаю, они еще не вовлечены в работу ни представительством, ни «Рикардо-Джовани»).
Безусловно, у «Рикардо-Джовани» есть большой опыт сотрудничества с латвийской компанией-производителем, который можно использовать в работе как с прибалтийскими фирмами, так и с другими компаниями аналогичного профиля - за рубежом или в России.
Слабые стороны компании и возможные опасности
К сожалению, позиция независимого дистрибутора сама по себе достаточно шаткая, и всегда есть риск, что поставщик откажется от его услуг. А компания «Рикардо-Джовани» фактически вовлечена в конфликтную ситуацию с представительством поставщика. Тем самым «Рикардо-Джовани» рубит сук, на котором сидит: поскольку представительство, по сути, и является самой компанией, то выходит, что «Рикардо-Джовани» борется со своим же клиентом. Учитывая сильные и слабые стороны компании, ей необходимо изменить свою стратегию развития, причем как в работе с торговыми точками, так и в отношениях с «Тонус эласт».
Работа с торговыми точками
Расширьте список поставщиков в секторе товаров медицинского назначения и смежных областях. Освойте самостоятельную доставку и растаможку товара и, чтобы избежать повторения ситуации с «Тонус эласт», сотрудничайте в основном с зарубежными компаниями, у которых нет представительств в России.
Определите, какими скидками и специальными предложениями вы можете сильнее всего заинтересовать представителей торговых точек.
Измените маркетинговую политику на более агрессивную как в отношении поставщиков, так и в отношении торговых точек.
Проведите кросс-промоушны с производителями товаров смежных областей, консультации со специалистами и т. п.
Работа с «Тонус эласт»
Попытайтесь совместными усилиями разграничить интересы сторон. В идеале желательно было бы подписать дополнительное соглашение, в котором определены все действия сторон и предложены способы урегулирования конфликтных ситуаций.
Подумайте, есть ли такие направления работы, где по той или иной причине не может участвовать представительство. Предложите свои услуги и заключите договор о сотрудничестве.
Если пресечь серьезный конфликт с представительством невозможно, используйте оставшееся время с выгодой для себя.
Налаживайте деловые контакты с компаниями из списка представительства, с которыми вам было запрещено сотрудничать.
Ни в коем случае не предоставляйте «Тонус эласт» клиентскую базу, поскольку сейчас это ваш единственный рычаг воздействия на партнера.
4/коммивояжеры, вперед!
Валерий Пенкин, начальник продовольственного отдела ООО ЦУМ
Чтобы с вами считались, думайте, как увеличить продажи: их уровень должен быть не менее 30-35% объема производителя. А раз партнер не слишком заинтересован в компании, то и диктовать условия представительству по разделению зон ответственности, списку клиентов и проч. у вас пока не получится. Поскольку «Рикардо-Джовани» хочет остаться при этом независимой от производителя и его структур в Москве, я бы посоветовал компании открывать в регионах свои представительства и разворачивать там активные продажи.
Что для этого требуется? Небольшой склад и коммивояжер - с автомобилем, компьютером и сотовым телефоном.
Коммивояжеров, желающих работать самостоятельно и при этом прошедших суровые школы Coca-Cola, Philip Morris и им подобных, в городе с населением 500 тыс. найдется не менее десяти человек. Но, уверен, господину Капаце хватит и одного.
Главное: продажи должны ставиться активно - маршрут, выкладка, новые клиенты раз в неделю, POS-материалы и все такое.
На мой взгляд, стоит продавать не продукцию «Тонус эласт», а вовлекать розничные точки в бизнес - дать шанс заработать и им, и коммивояжерам.
Да, доход «Рикардо-Джовани» поначалу снизится вдвое. Но у компании появится своя сеть, через которую со временем можно будет продавать все, что угодно. Иными словами, речь идет об инвестиции. А в дальнейшем стоит задуматься о производстве: создав сеть продаж, начните сами производить аналогичную продукцию и продавать ее.
5/выбираем эксклюзив
Наталья Гаврилова, менеджер по экспорту ЗАО МПБК «Очаково»
Совершенно ясно, что московское представительство латышского завода в скором будущем окончательно перерастет в торговый дом. Для этого у него есть все необходимое:
• большой опыт работы с товаром (кстати, девять лет по сравнению с тремя годами «Рикардо-Джовани);
• продуманная логистика (объемный склад, транспортные схемы, работа с таможней);
• собственная клиентская база, которая постоянно растет.
К тому же очевидно: предприятие использует независимого дистрибутора, чтобы максимально разработать рынок своего товара в условиях конкуренции между двумя торговыми агентами, а затем направить товар по подчиненному себе каналу. Конкуренция между «своим» и «чужим» обречена изначально.
По моему мнению, у «Рикардо-Джовани» есть два выхода: либо серьезно скорректировать работу с поставщиком, либо вообще найти себе другого партнера.
Не меняем поставщика
Обсудите с предприятием возможность самостоятельного импорта товара из Лиепаи в Санкт-Петербург. В этом случае вы сможете снизить расходы на дистрибуцию в северо-западном регионе: из порта Лиепаи товар поступает морем в Санкт-Петербург, где проходит таможню, а затем доставляется на склад. Этот маршрут экономнее по сравнению с маршрутом Лиепая - Москва - Санкт-Петербург. Однако, предлагая новую схему движения товара, «Рикардо-Джовани» придется освоить процедуру импортного растаможивания. Поскольку ранее компания занималась экспортными операциями на рынке кожсырья, то навыки работы по ВЭД у нее имеются. Но достаточны ли складские возможности?
Попробуйте стать дилером второго уровня. В настоящий момент конкуренция двух торговых компаний обусловлена тем, что они работают на одном уровне распределения товаров - крупный опт.
Создайте уникальную нишу использования товаров производителя либо технологии применения его полуфабрикатов; предложите готовый проект производства новой продукции, совместный с производителем и другими заинтересованными в проекте сторонами (причем заранее обсудите с производителем собственные функции в проекте). Однако должна предупредить, что, выбрав этот путь, «Рикардо-Джовани» рискует: у компании нет опыта в реализации подобных проектов, а ведь обязательно потребуется хотя бы частично их профинансировать. Кроме того, понравившийся проект может стать «добычей» какого-либо банка, инвестиционного фонда, либо предприятие-партнер решит заняться им самостоятельно.
Меняем поставщика
Нового поставщика лучше всего искать за рубежом: дилеры, привыкшие получать от «Рикардо-Джовани» продукцию высокого качества, могут не принять менее стоящий брэнд. К тому же нет уверенности в том, что отечественный производитель, немного оперившись силами дистрибутора, не начнет создавать собственную сеть сбыта. Если есть опыт работы с импортным товаром, то надо научиться самостоятельно завозить, растаможивать продукцию и, таким образом, предлагать себя в качестве эксклюзивного импортера-дистрибутора.
Лично мне ближе второй вариант преодоления кризиса: по опыту знаю, что иностранные производители с большим пониманием относятся к идее независимого дистрибуторства - в отличие от производителей с территории постсоветского пространства. Последние, напротив, стремятся подчинить себе всю цепь сбыта, не считаясь с расходами, хотя обязанность производителя - делать качественный, востребованный рынком продукт.
6/две стратегии
Алексей Агудалин, студент Сибирской академии государственной службы
Цель компании ясна: остаться независимым дистрибутором и не потерять при этом клиентскую базу. Предлагаю две стратегии развития компании.
Стратегия «назад»
Сократите до 30% долю продукции «Тонус эласт» в обороте компании «Рикардо-Джовани», оставив только наиболее ходовой товар. Сориентируйтесь, кто из производителей подобных товаров вам интересен (например, «Новатроника», «Интертекстиль», Клинское ПГТО, ITA-Med США и др.), и обсудите с партнерами перспективы сотрудничества.
Стратегия «вперед»
Постарайтесь расширить круг покупателей своей продукции. На мой взгляд, вам стоит прозондировать почву в крупных спортивных клубах или коммерческих медицинских учреждениях - возможно, там вы найдете потенциальных клиентов-«смежников».
Открывайте в регионах свои филиалы и представительства. И поторапливайтесь: рынок регионов надо завоевывать, пока он относительно свободный. Скажем, «Протек» увеличил свою долю на рынке на 25%, открыв 35 полноценных региональных филиалов (со складами, службами маркетинга, обработки и доставки товара).
Кроме того, развивайте сеть специализированных отделов в торговых центрах и гипермаркетах. Это даст дополнительную маржу. Многие дистрибуторы так и делают: например, ЗАО «Время» успешно открыло сеть аптек «36,6», реализовав концепцию аптеки-супермаркета.
Конечно, при любом раскладе вам придется заново обучать персонал. Но это пустяки по сравнению с уходом из бизнеса вообще. Так что дерзайте!
7/стать мультибрэндовым дистрибутором
Сергей Воронцов, коммерческий директор филиала ОАО «Единая Европа- холдинг»
Какие пути развития есть у дистрибутора? Проанализируем… Отдать клиентскую базу. Клиентская база нарабатывалась годами. Передав ее, «Рикардо-Джовани» потеряет конкурентное преимущество и попадет в зависимость от производителя. Клиентская база - самый дорогой актив, от которого зависит результат всей работы. Разграничить зону работы с московским представительством. Все предыдущие попытки определить свою зону влияния заканчивались неудачно, дистрибутор не находил понимания у «Тонус эласт». Возможно, «Рикардо-Джовани» становится лишним звеном в цепочке продаж, и поэтому его клиентов собираются отдать московскому представительству (вот в чем подоплека истории с клиентской базой).
Стать монобрэндовым дистрибутором. Если компания ограничит ассортимент продукцией только одного производителя, она потеряет независимость и похоронит все предыдущие наработки. Кстати, стоит иметь в виду, что «Тонус эласт» не является крупнейшим производителем, а значит, не может дать никаких гарантий долговременного и перспективного сотрудничества.
Разорвать отношения с поставщиком. Этот процесс довольно мучительный. Придется начинать все сначала, терять время и средства на переучивание персонала. А какая-то часть сотрудников вообще может уйти во время «межсезонья». Безусловно, временно упадут обороты компании, и снизится размер получаемой прибыли.
Найти другого поставщика. Поиск новых поставщиков компанией уже ведется - несомненно, есть какие-то результаты. Плюс ко всему эта работа позволит лучше узнать рынок, уменьшит число ошибок и поможет в дальнейшем выбрать правильную стратегию.
Я убежден, что у компании «Рикардо-Джовани» есть только один путь развития - найти нескольких поставщиков и стать мультибрэндовым дистрибутором. Ясно, что нынешний поставщик не ценит своего дистрибутора. Поэтому «Рикардо-Джовани» ни в коем случае нельзя тянуть время: компания рискует упустить свою выгоду или вообще потерять все.
Опыт компании, ее успехи в расширении дистрибуции (количественные и качественные), а также большая клиентская база, покрывающая разные регионы России, послужат тем фундаментом, на котором придется по-новому выстраивать свой бизнес. Лучше развивать то, в чем разбираешься и что умеешь делать. Несколько поставщиков позволят разбавить товарное предложение и уберечься от рисков, а главное, преодолеть диктат производителя. Продукцию латвийской «Тонус эласт» можно оставить в портфеле продаж до тех пор, пока это будет экономически выгодно.
Есть лишь несколько серьезных проблем, которые компании придется решить: выбрать конкретных поставщиков, организовать складское хозяйство, определиться с растаможиванием продукции (в случае работы с импортом), подготовить кадры к новой работе. Часть вопросов уже решена и заметны какие-то результаты, но к остальному нужно приступить немедленно.
8/проблемы компании - в ее нынешней ассортиментной политике
Ольга Сафронова, менеджер ООО «Джи-фарма»,и Сергей Минин, маркетолог-аналитикИА «Балтийский исследовательский центр»
Компания «Рикардо-Джовани» сосредоточилась на расширении сбыта и делает это успешно, однако победа в борьбе за потребителя оказывается пирровой. Несмотря на все усилия, компания не сможет в короткие сроки занять весомую долю рынка и начать диктовать условия производителю. К тому же московское представительство завода заинтересовано в том, чтобы такой сценарий никогда не воплотился в реальность. Стремление получить клиентскую базу «Рикардо-Джовани» подтверждает эту догадку. К сожалению, нет сомнений в том, что рост компании при работе с «Тонус эласт» ограничен.
Казалось бы, переход на товары другого производителя - вполне логичное решение этой проблемы, но где гарантии, что она не возникнет вновь? Небольшой монобрэндовый дистрибутор с высокой долей вероятности оказывается в тисках у поставщика, диктующего свои условия. Кстати, от этого не застрахована и компания, чьи поставки диверсифицированы. Но для нее, по понятным причинам, ухудшение условий работы с одним из поставщиков неравнозначно краху всего бизнеса.
На наш взгляд, корень проблем «Рикардо-Джовани» скрыт в нынешней ассортиментной политике компании - ее нужно пересмотреть. Вот некоторые наши рекомендации.
Диверсификация поставок. Необходимо наладить контакты с несколькими производителями группы товаров, на которой специализируется «Рикардо-Джовани», и продолжить работу в регионах. Однако мы не советуем обращаться к поставщикам дорогих товаров сегмента премиум, по крайней мере поначалу.
Отношения с поставщиками. Чтобы ослабить зависимость компании от поставщиков, в ее ассортименте должны присутствовать несколько брэндов. Причем если эти товары сопоставимы по цене и потребительским свойствам, то «Рикардо-Джовани» сможет вести переговоры с поставщиками на гораздо более выгодных для себя условиях.
Продвижение себя. Компании стоит продвигать не только брэнды различных производителей, но и собственное имя, запустив, к примеру, слоган: «Товары могут меняться, неизменно лишь качество, которое предлагает „Рикардо-Джовани“». Понятно, что компания работает не с конечными потребителями, но имиджевую составляющую еще никто не отменял.
Сотрудничество с «Тонус эласт». «Рикардо-Джовани» выгодно продолжить сотрудничество с «Тонус эласт», даже потеряв 10-процентную скидку. Если «Рикардо-Джовани» удастся наладить работу с несколькими поставщиками, то потребителям, лояльным к продукции «Тонус эласт», все-таки нужно время, чтобы принять решение в пользу товаров другого производителя. Впрочем, повышение цены на продукцию латвийского завода поможет им побыстрее определиться.
9/производственный цикл
Владимир Каныгин
А не попробовать ли вам заняться собственным производством изделий из эластичных тканей для женщин и спортсменов?
Согласен, что на первый взгляд этот путь выглядит сложным. Однако потенциал рынка далек от насыщения, и если поднапрячься и выйти со своим продуктом, то можно - почему бы и нет - занять лидирующие позиции на рынке специального трикотажа. Это даст шанс помимо торговли заняться разработкой новых продуктов для смежных, незаполненных сегментов рынка. Кроме того, из-за отсутствия таможенных платежей и упрощения логистической цепочки положение компании на рынке окажется более конкуренто-устойчивым.
Кстати, совсем необязательно покупать собственное оборудование - достаточно найти фабрику по пошиву спортивного трикотажа. Их в России полным-полно. Нужно только залезть в интернет на пять минут… А затем тщательно отобрать оптимальных подрядчиков.
10/чтобы заботиться о будущем своего бизнеса, необходимо проявлять мудрость и терпение
Мина Хачатрян, директор по маркетинговым коммуникациям ЗАО «Ситроникс»
К решению вопроса кейса необходимо подойти взвешенно.
Во-первых, потеря 10-процентной скидки адекватная ли цена за базу данных?
Конечно, любая компания заинтересована в своей базе данных, которая нарабатывается годами. Однако вот над чем необходимо задуматься: сохранив базу данных, но не имея ценового преимущества, будет ли бизнес «Рикардо-Джовани» эффективным? Тем более что компания в результате своей нелояльности, скорее всего, не только лишится ряда преимуществ, но и усугубит конфликт с представительством.
Согласитесь, что производителю проще отказаться от партнера, обеспечивающего 7-8% его бизнеса, нежели партнеру от производителя, обеспечивающего 65% его оборота. Причем «Рикардо-Джовани» может брать продукцию в рассрочку, не тратить ресурсы на перевозку, растаможку и хранение больших партий товара.
Во-вторых, сама структура бизнеса в сложившейся ситуации достаточно нестабильна. 65% оборота компании осуществляется за счет марки, в работе с которой компания имеет статус независимого дистрибутора, хотя логичнее было бы добиваться официального партнерства.
На мой взгляд, «Рикардо-Джовани» стоит обменяться с представительством клиентскими базами данных (что, кстати, отнюдь не плохо), тем самым сохранив 10-процентную скидку и выиграв время. Причем эту процедуру необходимо оформить юридически, тщательно зафиксировав все спорные моменты.
Так как «Рикардо-Джовани» намерена пополнять свою клиентскую базу за счет смежного бизнеса, имеет смысл привлечь новые марки, тем самым расширив ассортимент продукции. При этом бесплатно отгружать новую продукцию в дополнение к уже известной - так сказать, на пробу. Главное - предлагать не новые товары «Тонус эласт», а продукцию других производителей. А что касается продукции завода, то ее «Рикардо-Джовани» продолжит отгружать по согласованным с представительством «Тонус эласт» ценам. Результатом такой политики должен стать сбалансированный портфель брэндов, где доля марки «Тонус эласт» составит не более 20%.
Обе компании, естественно, намерены наращивать свою клиентскую базу. И не факт, что, обменявшись сегодня базами данных, в дальнейшем при поиске новых клиентов они не столкнутся вновь. Поэтому очень важно при разработке документа согласования позаботиться о региональном разделении по новым клиентам.
И наконец, «Рикардо-Джовани» необходимо продумать, как удержать клиентов и повысить их лояльность. Для этого существует достаточное количество маркетинговых приемов: от POS-менеджмента и бонусных программ до программ обучения и иных форм стимулирования сбыта, не требующих таких вложений, как ATL-коммуникации. Вот где пригодятся сэкономленные 10%.
В любом случае если заботиться о будущем своей компании, а не просто об удовлетворении амбиций, то необходимо проявлять мудрость и терпение - особенно в вопросах межнационального бизнеса.
11/латвийский брэнд
Георгий Дарусенков, менеджер проектов компании Rockwool (ЗАО «Минеральная вата»)
Проведите переговоры с латвийской стороной об изготовлении продукции на их мощностях, но под своим брэндом (в котором, кстати, можно этот нюанс и отразить, назвав марку, к примеру, «Латмед» или «Прибалтмед»). В этом случае не потеряется основная привлекательность товаров для конечного потребителя - «Сделано в Прибалтике» (в отличие от лицензионного производства в России). «Рикардо-Джовани» станет размещать заказы на изготовление продукции, а значит, отношения между производителем и покупателем не будут носить дистрибуторского характера, а приобретут статус «изготовитель - заказчик».
Ответный год
«Секрет фирмы»
N4 (91), ЯНВАРЬ 2005
компания: «Плазма»
сфера: сеть магазинов по продаже компьютеров
проблема: как региональной рознице противостоять гигантам сетевого ритейла
Сеть магазинов по продаже компьютеров в Оренбурге «Плазма» вышла на самоокупаемость уже через месяц после открытия. Дела компании на растущем рынке шли более чем благополучно до тех пор, пока в городе не появился первый магазин сети «Эльдорадо». Теперь оренбургской компании предстоит отстаивать свое право на долю рынка. На это, по мнению ее директора, есть всего год.
Негустонаселенный рынок
Два магазина по продаже компьютерной техники Олег Кудяев открыл в конце 2003 года. Раньше он занимался продажей и установкой программного обеспечения корпоративным клиентам. Постепенно от заказчиков все чаще стали поступать заказы на поставку компьютеров. Однако долго в корпоративном секторе Кудяев не задержался: «Заказы редкие, нерегулярные, а коммерческие отношения чаще всего строятся на внеэкономической основе. Работать стало скучно». А вот быстро растущая розница выглядела интереснее. Тем более что после долгих лет работы с компьютерной техникой в своем знании продукции и рынка предприниматель был уверен. Так появились магазины «Плазма». Схема работы нового бизнеса была предельно проста: компания покупает комплектующие и собирает компьютеры на продажу. Ассортимент - стандартный для всех продавцов: практически все модели настольных, портативных и карманных компьютеров, ноутбуков, серверов и сетевого оборудования. Сами комплектующие магазины не продают, поскольку маржа там значительно ниже, да и логистических сложностей с ними больше.
Бизнес у Кудяева пошел хорошо прежде всего за счет быстро растущего спроса: с маржой в 30% оба магазина за месяц вышли на точку безубыточности. Сейчас оборот компании составляет 6-12 млн руб. в месяц. Всего же магазины реализуют 250-350 ПК в месяц (на продажу компьютерной техники сильно влияет сезонный фактор). «У нас примерно 17-20% оренбургского рынка, 30-35% - у основного конкурента, остальное делит многочисленный „второй эшелон“, - так видит ситуацию Олег Кудяев. - За полгода с помощью грамотного, на мой взгляд, маркетинга и рекламы мы вывели магазины на второе место по объемам продаж техники при достаточно высоких показателях прибыльности. Бороться с местными фирмами-конкурентами не проблема: методы их работы далеки от передовых, да и финансовые возможности у нас с ними примерно одинаковые». Магазины Кудяева первыми ввели бесплатный кредит на шесть месяцев и кредит на 12 месяцев под 1% в месяц. Начали проводить акции вроде «монитор по закупочной цене» (снижали цену на отдельную модель товара) и одними из первых перестали продавать комплектующие, что уменьшило складские проблемы и снизило трудозатраты.
Выбери меня
Оренбург - город небольшой, всего 600 тыс. жителей. Объем рынка готовых компьютеров - около 50 млн руб. в месяц, и ожидается, что его активный рост продлится еще как минимум пару лет. Игрокам такая динамика, безусловно, на руку. К тому же, по мнению Олега Кудяева, конкуренция на рынке хоть и жесткая, но работать и расти позволяет, поскольку «большинство конкурентов на этом рынке давно и в какой-то степени утратили нюх». Однако два месяца назад в город пришла «Эльдорадо»: открылся гипермаркет на 3 тыс. кв. м, где помимо бытовой техники широко представлены компьютеры и комплектующие. «Эльдорадо» - крупная сеть магазинов по продаже бытовой техники: 581 торговая точка в 388 городах России и Украины. Знание этой марки в российских регионах превышает 80%, а оборот еще в 2003 году составлял $1,35 млрд. Собственно, стремительность региональной экспансии «Эльдорадо» давно стала предметом зависти многих конкурентов. Да и продвигаемый этой сетью формат супер- и гипермаркетов по сравнению с обычными магазинами имеет ряд преимуществ. В частности, он предоставляет более широкий ассортимент, дает больше возможностей для презентации товаров и позволяет использовать различные способы оплаты.