Страница:
Месторасположение
Беспроигрышный вариант - открыть магазин неподалеку от гипер-маркета типа DIY. Такое соседство сразу заполнит «Тесли» покупателями, привлеченными чужой рекламой или брэндом. В этом случае сроки раскрутки магазина сведутся к минимуму, а расходы на рекламу значительно снизятся. Но, учитывая стоимость торговых площадей, магазин все-таки выгоднее открыть на окраине города.
Цена
Ценовую политику придется отлаживать на ходу, опираясь на цены конкурентов.
Ассортимент
Без широкого ассортимента невозможно выживание «Тесли» в условиях конкуренции. К тому же магазину, нацеленному на потребителей со средним уровнем доходов, необходимо следить за линейкой товаров. На мой взгляд, одним из ключевых условий успеха станет инновационность товаров, а не инновационность формы торговли. Именно новые товары и их демонстрация заставят одних покупателей поехать за «тридевять земель» на другой конец Москвы, а других - переметнуться из соседнего DIY.
Услуги
Спектр услуг для выбранного целевого покупателя может быть достаточно широким. Здесь, в частности, уместно использовать разработанную для интернет-магазина информационную систему, которая позволит продавцам и покупателям легко и быстро найти необходимую базовую информацию.
Формат магазина
Гипермаркет электрооборудования, на мой взгляд, открывать на московском рынке пока преждевременно. Например, в Германии и Швейцарии такие магазины ориентированы на специалистов и людей с низким уровнем доходов. А у «Тесли» товары средней или верхней ценовой категории. Конечно, в будущем мегамагазин электрооборудования приживется и у нас. Но прибыль-то надо получать «здесь и теперь».
Поэтому лучше вместо одного магазина на 1 тыс. кв. м постепенно открыть три-четыре магазина площадью 200-400 кв. м каждый, по периметру города, ближе к окружной. Это позволит максимально охватить целевую группу, облегчить доставку товара и снизить арендную плату.
Оформление
Несмотря на относительно небольшой размер магазина, думаю, что идти по пути минимализма не стоит, хотя и от стеллажей при огромном ассортименте тоже отказаться не получится. Переднюю часть можно отвести под демонстрационные стенды с новинками и сложными техническими продуктами. А заднюю - сделать зоной самообслуживания со стеллажами. Неплохо устроить в торговом зале небольшую комнату, где покупатель сам сможет проверить работу оборудования с дистанционным управлением, сенсорные лампы и т. д. Возможность «поиграться», потрогать руками, увидеть товар «в действии» увеличит количество как спонтанных, так и запланированных покупок.
Персонал
Привлечение в качестве консультантов специалистов головного офиса, которые будут работать одновременно на все отделения «Тесли», магазины и опт, позволит сократить количество продавцов-консультантов в зале. Продавцы смогут работать со всеми группами товаров или с большими сегментами.
План действий
Сначала разработать и осуществить идею интернет-магазина.
Затем запустить несколько магазинов на 200-400 кв. м каждый.
И наконец, когда условия позволят, открыть гипермаркет электротоваров на месте одного из наиболее раскрученных и прибыльных магазинов.
4/методические указания
Андрей Грачев, директор по развитию ЗАО«СТБ - Платежная система»
Сделайте изюминкой магазина набор бесплатных методичек. Опишите в них наиболее часто встречающиеся типовые решения с использованием номенклатуры товаров, представленной в вашем магазине. Дайте минимальные знания, необходимые для реализации проектов (например, «Обустройство сауны в загородном доме», «Подключение стиральной машины», «Освещение садового участка», «Электрика в гараже» и т. п.).
Разработайте структуру методички, куда войдет: описание проблемы; решение «почему так, а не иначе» с отсылкой к нормативным документам; номенклатура используемых материалов - варианты эконом, оптимум и премиум; электрическая схема решения и проч.
Кроме того, рекомендую организовать в магазине зону «Сервис-бюро». Она может включать терминалы, позволяющие самостоятельно сформировать заказ. В этом случае клиент получает распечатку проекта с перечнем требуемых изделий из ассортимента магазина и расположением товаров на складе (либо идентификатор заказа, формируемого сервис-службой). А опытные консультанты ответят на нестандартные вопросы и помогут покупателям выбрать товар.
Если опыт подобного магазина окажется успешным, следующим шагом должно быть создание сети - например, «Сам себе электрик».
5/в производство!
Сергей Машкалов, директор ООО «Строев»
Идите не в розницу, а в производство. Поскольку база постоянных клиентов у «Тесли» немаленькая, вам будет нетрудно продвигать свой товар.
Выбирайте поначалу наиболее простые в производстве изделия.
Попробуйте заказывать комплектующие и собирать готовые изделия на собственных площадях.
Создайте собственный брэнд.
6/выход в сеть
Денис Шальнев, старший менеджер АКГ «Развитие бизнес-систем»
На мой взгляд, есть хорошая основа, чтобы наладить в «магазине будущего» торговлю через интернет.
Информационная система. Информационную систему, содержащую сведения о наличии товара и его особенностях, можно после небольшой доработки использовать при заказе электрооборудования через интернет.
Получение заказа. Покупателю будет удобно заказать товар с доставкой, или забрать его в одной из точек компании, или, сделав предварительный заказ, приехать в магазин для консультаций.
Покупательская аудитория. При заказе через интернет число покупателей возрастает за счет тех, у кого нет времени на посещение реального магазина. Как правило, это покупатели с доходами выше среднего. Онлайн-торговля. Продажи электротехнического оборудования через интернет в России остаются очень низкими. Так, в секторе b2b в 2004 году, по данным НАУЭТ, только 3% онлайн-ресурсов относилось к этому виду торговли. Соответственно, у компании есть хорошая возможность занять лидирующее положение в онлайн-торговле электротехническим оборудованием.
7/мул ьти марка
Григорий Цеханский-Сергеев, коммерческий директор компании «РПопт центр»
При запуске розничного магазина надо сразу избавиться от иллюзии, что потенциальные клиенты все бросят и побегут к вам. Затоваренность рынка настолько велика, а принципы работы настолько схожи как в оптовых продажах, так и в розничных, что путь вхождения в розницу «как все» очень сомнителен.
Попробуйте создать так называемую мультимарку. Пригласите крупных дистрибуторов и представителей компаний по производству электротехнического оборудования, которые в состоянии разделить расходы по раскрутке своих стендов или торговых мест: обучить специалистов-консультантов, оформить места, провести рекламные акции и проч. В результате возникнет постоянно действующий выставочный центр «Электротехника». Безусловно, для привлечения марок придется проделать большую работу, но в целом при правильном подходе можно получить очень экономичный формат розничной точки, так как сами производители захотят представить товар в мультимарке.
8/скорая электротехническая помощь
Владислав Швалов, директор компании «Визард-М»
Создайте службу экстренной доставки. Дайте возможность руководителям и снабженцам ремонтно-строительных и монтажных организаций заказывать товар с доставкой до объекта. Это будет очень серьезное конкурентное преимущество. Занятые люди готовы платить дополнительно за сервис - лишь бы сэкономить время!
9/попробуй сам
Андрей Бояков, Челябинск
В Челябинске открыто примерно 10-15 супермаркетов, торгующих электрооборудованием и бытовой техникой. И все они, за исключением вывесок, как братья-близнецы. Один и тот же товар, один и тот же сервис и почти одинаковые цены. У меня в последнее время никогда не возникает вопроса, куда пойти за товаром - иду в ближайший: там, как и в других, все то же самое.
Поэтому на вопрос, каким должен быть формат розничного магазина - стандартным или инновационным, я отвечаю: только инновационным! Рынок достаточно насыщен товаром, и удивить ассортиментом вряд ли удастся. Значит, надо удивлять и привлекать сервисом. Но что можно предложить?
В супермаркетах электрооборудования меня всегда поражает, почему нельзя многие изделия «попробовать на вкус»? Если стоит телевизор, то он уже кем-то включен, а пульт неизвестно где; на мясорубке нельзя что-либо прокрутить; фотоаппаратом нельзя сфотографировать и т. п. В лучшем случае это демонстрируют продавцы-консультанты. А мне, покупателю, хочется попробовать самому. Сравнить. И сделать выводы.
Почему бы не организовать торговые залы вроде ситуационных комнат? Например: зал-кухня, где, как на настоящей кухне с соответствующей обстановкой, будут расположены на своих привычных местах соответствующие товары. Зашел на такую кухню и попробовал, как работает кофеварка и как она варит кофе. Заглянул в холодильник и посмотрел, как там хранятся продукты. Захотел - повозился у плиты и приготовил что-нибудь на скорую руку. А можно сделать и не одну кухню, а несколько, по числу фирм производителей, обеспечивающих полный ассортимент.
В солидном супермаркете обязательно должны быть нестандартные, может быть, эксклюзивные товары - такие, каких больше нигде в городе не найдешь! А ведь когда приходится дарить подарки, всем хочется избегать банальных вещей. И если бы я увидел ассортимент необычных товаров, то непременно что-то выбрал и не поленился съездить в такой супермаркет, даже если он расположен неблизко.
Лекарство от дистрибуторской зависимости
«Секрет фирмы»
N39 (78), ОКТЯБРЬ 2004
компания: «Рикардо-Джовани»
сфера: дистрибутор товаров медицинского назначения
проблема: как быть дистрибутору, у которого производитель хочет отнять с таким трудом поставленный бизнес
Питерская компания «Рикардо-Джовани» уже несколько лет распространяет товары медицинского назначения, производимые в Латвии. Как ни парадоксально, но именно статус независимого дистрибутора сделал компанию зависимой от условий, которые диктует московская штаб-квартира. Последнее условие - предоставить клиентскую базу или потерять 10-процентную скидку - грозит дистрибутору вынужденным уходом из бизнеса.
Латыши, москвичи и питерцы
«После экспорта кожевенного сырья, когда приходилось ездить по совхозам и колхозам чуть ли не до Урала, этот бизнес казался просто подарком. Понемножку мы его поднимали, дело крепло. Но по мере роста у нас все чаще стали возникать разногласия с нашим поставщиком - латвийской компанией „Тонус эласт“», - рассказывает управляющий компании «Рикардо-Джовани» Юрий Капаца.
Лиепая - небольшой курортный городок в Латвии. «Тонус эласт» (товары медицинского назначения для беременных женщин и спортивной медицины) едва ли не единственное мощное производство. В этой категории товаров прибалтийские изделия давно хорошо себя зарекомендовали. Основной рынок сбыта, естественно, территория постсоветского пространства. Поэтому свое представительство и склад в Москве есть у латвийской компании с момента ее основания, с 1995 года.
Образованная в 2001 году компания «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибутором «Тонус эласт» и приобретает товар в рассрочку. Сейчас на долю продукции латвийского завода приходится 65% оборота компании. Общается «Рикардо-Джовани» с «Тонус эласт» через московское представительство завода. Представительство занимается доставкой и растаможкой товара. Кроме того, владеет довольно большим складом, где можно хранить весь ассортимент продукции.
Разыскивается клиент
Компания работает по двухуровневой схеме дистрибуции, то есть осуществляет поставки только оптовым дистрибуторам, которые, в свою очередь, продают медикаменты более мелким. Напрямую с конечными пользователями «Рикардо-Джовани» не работает: из-за высоких затрат, в частности на логистику, продажи многим клиентам небольшими партиями компания себе позволить не может. Поскольку «Рикардо-Джовани» вышла на рынок через шесть лет после того, как завод открыл в Москве представительство, то клиентами ее стали либо не слишком крупные, либо молодые компании. Есть, конечно, исключения: например, самая крупная в России аптечная сеть «Фармакор», насчитывающая около 170 аптек. Но «Фармакор», по словам Капацы, клиент специфический: «Большого объема продаж сеть не приносит, у нее социальная направленность, она ориентирована на нижний сегмент. Мы только можем похвастаться, что они - наши клиенты. Это скорее работа на имидж». Однако со временем удалось наладить поставки в сеть магазинов «Дети» (17 магазинов), начинается работа с сетью «Кенгуру».
Но частенько в поисках клиентов «Рикардо-Джовани» сталкивалась со своими же коллегами из московского представительства. Капаца объясняет это тем, что в дистрибуторском соглашении не зафиксированы положения, которые могли бы предотвратить возникновение подобных ситуаций. Московский офис лишь предоставил «Рикардо-Джовани» список своих клиентов, но сотрудничать с ними компании нельзя. В остальном работу по поиску и привлечению новых клиентов и компания, и представительство ведут параллельно. В «Рикардо-Джовани» рассказывают: «В Питере есть фармсеть „Первая помощь“ (около 120 аптек). Но там „входной билет“ (единовременный взнос за право стать поставщиком сети) стоит $15 тыс. А мы все-таки не Procter amp; Gamble. Полгода я вел переговоры. Об этом сообщал в Латвию, добивался скидок. Мне отказали. А через некоторое время я узнал, что они сами в эту сеть пытаются войти. И цены предлагают лучше, чем я могу себе позволить. Аналогичных случаев было много».
Ищу варианты
Чтобы избежать конфликта интересов, «Рикардо-Джовани» решила продвигать товар в регионах, куда еще не добрались ни другие дистрибуторы, ни сотрудники представительства. Как это ни странно, товары для беременных женщин и спортивной медицины оказались наиболее востребованными как раз в провинции, а не в столицах. В компании объясняют это так: «В крупных городах менеджерам, как правило, по 20-30 лет - они незнакомы с теми традициями качества, которые связывает с Прибалтикой старшее поколение. А в регионах администрация аптек - чаще всего люди в возрасте. Им не надо разъяснять, что такое Латвия». Но и тут компания столкнулась с «московским следом»: «Находим клиента. Нам говорят, что из московского офиса им уже три года не звонили. Я у Москвы спрашиваю, а там один ответ: сказано же, раз в нашем списке есть - значит, мы работаем».
«Я пытался найти другие формы расширения сбыта, работать с клиентами по-новому. Так, у нас есть продукты широко известные, а есть новые, которые только выводятся на рынок. Допустим, если клиент берет на $10 тыс. известных продуктов, я ему предлагаю взять нового товара на $2 тыс. бесплатно, попробовать. Я не демпингую, просто хочу, чтобы рынок быстрее формировался», - рассказывает Юрий Капаца. Однако такой подход представительство рассматривает как завуалированную дополнительную скидку, опускающую цены ниже минимально допустимой розничной черты. Кроме того, «Рикардо-Джовани» сделала попытку привлечь клиентов бесплатной доставкой товаров по России. Правда, вскоре нововведение переняли другие дистрибуторы, и преимущество было утрачено.
У компании есть возможность изменить свой статус и стать монобрэндовым дистрибутором - заняться исключительно продукцией завода. Но тогда придется полностью зависеть от решений, принимаемых головным офисом, что совсем не нравится Юрию Капаце. Поэтому в «Рикардо-Джовани» склоняются к другому плану действий. В случае если проблема не решится, они намерены просто перейти к другому производителю. «Я уже веду поиск новых поставщиков. Клиентская база наработана: Магадан, Владивосток, Хабаровск, Иркутск, Красноярск, Омск. Естественно, переход займет время, и мы потеряем деньги на переучивание персонала и менеджеров, но в безвыходной ситуации это тоже выход», - полагает Капаца.
Триумвират
Когда состоялось «выяснение отношений» независимого дистрибутора с центральным офисом и латвийской компанией, то было заявлено: дистрибуторы должны обменяться обновленными клиентскими базами на «джентльменских условиях». «Если мы все-таки будем вынуждены уйти с рынка, то клиентская база останется „в подарок“ представительству, - не скрывает своей обиды Капаца. - Я как-то подготовил договор о неприкосновенности клиентских баз, послал им. А они отказались подписывать».
Для «Тонус эласт», видимо, не страшно потерять «Рикардо-Джовани» как дистрибутора. По данным латвийского производителя, на питерскую компанию приходится всего 7-8% от общих продаж. «Я этой цифре не верю, - заявляет Капаца. - По моей информации, получается 10-15%». Кроме того, он ставит себе в заслугу расширение сбытовой сети: «Мы считаем, что наиболее эффективный способ увеличения доли рынка - привлечение дистрибуторов из смежных областей. Помимо фармацевтики существует много неохваченных сегментов, которым тоже интересна наша продукция. Мы стали выходить на „смежников“». Теперь среди клиентов «Рикардо-Джовани» не только фармацевтические и медицинские компании, но и базы спорттоваров, сетевые магазины, салоны белья. Динамика продаж вполне подтверждает амбиции «Рикардо-Джовани»: на конец 2002 года продажи составляли всего $10 тыс., в 2003-м достигли $40 тыс., а 2004 год компания планирует закончить с показателем $200-250 тыс. Усилия по расширению сбыта были отмечены даже директором латвийской компании. Но, к сожалению, условия работы от этого лучше не стали. «Если я не предоставлю свою клиентскую базу, то с января следующего года нас лишат дополнительной 10-процентной скидки на оплату рекламы. А наша наценка и так зачастую не превышает 10-15%», - признается Юрий Капаца.
Условия для ведения бизнеса, по словам управляющего компании «Рикардо-Джовани», давно «приближены к боевым». В компании опасаются, как бы им вовсе не пришлось свернуть планы развития, составленные на три года вперед. Возникает вопрос: как планировать стратегию компании, потратившей несколько лет на то, чтобы научиться торговать продуктом производителя, не всегда готового учитывать интересы маленького дистрибутора?
Решения:
1/битва за выживание
Марина Соколова, руководитель товарного направления ООО «Лаверна-Екатеринбург»
Ситуация, описанная в кейсе, достаточно типична: производитель намерен сократить долю небольшого дистрибутора на рынке и активизировать продажи. Вашу компанию на заводе не воспринимают как серьезного партнера, а значит, не хотят с вами считаться. Поэтому главная задача, по моему мнению, - обрести независимость и сосредоточиться на развитии собственного бизнеса.
Вот мои рекомендации.
Постепенно сокращайте присутствие товара «Тонус эласт» в ассортименте (а это неизбежно произойдет из-за изменения условий дистрибуции), ведь сейчас доля товара этой компании угрожающе велика.
Определите взаимоотношения с «Тонус эласт» де-юре и де-факто. Нужно заставить производителя считаться с вами. В конце концов, невелик тот завод, и вы нужны друг другу. Возможно, для «Рикардо-Джовани» это закончится поиском склада для товаров (сейчас компания использует склад представительства), однако такова цена независимости.
Ищите других производителей ваших товарных групп. Подумайте, в частности, о производителях женского белья: может быть, они выпускают подобный товар, но не распространяют его в России. Кстати, я не думаю, что стоит опираться на «прибалтийское качество»: сейчас это не так актуально, как пару десятилетий назад, да и поколение репродуктивного возраста и наибольшей покупательской активности моложе и не отягощено подобными знаниями.
Не отдавайте клиентскую базу: в этом случае вы сыграете на руку «Тонус эласт» и не получите взамен равноценную информацию. К тому же 10-процентная скидка на рекламу - это, конечно, хорошо, но она точно не стоит клиентской базы.
Ведите более агрессивную политику продаж, расширяйте круг клиентов (что, в общем-то, делается). Привлекайте врачей, школы для беременных, магазины белья, детских товаров, инструкторов фитнес-центров и т. п.
Придумайте другое название компании. «Рикардо-Джовани» лично у меня ассоциируется с Италией и модными товарами, но никак не с продукцией медицинского и спортивного назначения. Вообще оно длинное и неудобное для произношения, написания и запоминания.
Стоимость брэнда «Рикардо-Джовани», полагаю, невысока и пока дает возможность для таких изменений.
Измените ассортиментную политику, так как описанная вами продукция - товары для беременных и спортивного назначения - представляет собой достаточно узкую группу.
Укрепляйте отношения с клиентами, стремясь расширить географию своего присутствия. Для этого создайте сеть торговых представителей либо для удешевления процесса используйте представительства других компаний. (Не секрет, что многие торговые представители работают на одну-две компании.) Не опирайтесь только на наценку: на товары «Тонус эласт» она, конечно, упадет в результате уменьшения скидок и сокращения доли товара в ассортименте. Однако за счет увеличения оборота (судя по темпам прироста) и повышения цены на этот товар прибыль может остаться на прежнем уровне. По крайней мере, она уже не будет являться для вас решающей в битве за выживание.
2/на специализированном рынке куда ни кинь - всюду конкурент
Андрей Воскресенский, руководитель отдела сбыта ЗАО «Полимед-111»
На мой взгляд, компания «Рикардо-Джовани» должна отказаться от статуса монобрэндового дистрибутора, тем более что она уже занимается поиском альтернативных поставщиков. А это необходимо предпринять при любом исходе конфликта - монобрэндовость делает компанию уязвимой в отношениях не только с поставщиком, но и мультибрэндовыми игроками рынка. Хорошо известно, что в различных регионах есть свои ценовые предпочтения на продукцию одного и того же вида, поэтому стоит иметь несколько производителей, охватывая таким образом разные ценовые ниши.
На узком специализированном рынке куда ни кинь - всюду конкурент. Поэтому выход на «смежников» - правильный и логичный шаг. Однако компания не «докопала» эту нишу. Ей необходимо участвовать в федеральных и региональных тендерах на закупку продукции медицинского назначения (информация о проведении тендеров публикуется ежемесячно), а также связаться с интернет-магазинами, торгующими товарами для беременных и младенцев.
Кроме того, стоит расширить ассортимент продаваемой продукции за счет выполнения заказов региональных операторов и лечебных учреждений. Это поможет решить сразу несколько задач:
• «прощупать» смежный ассортимент;
• компенсировать неизбежные в конфликтной ситуации финансовые потери;
• дополнительно привязать региональных потребителей к «Рикардо-Джовани».
В перспективе я бы рекомендовал выделить ключевые регионы по признаку объема продаж, оптимизировать логистику с организацией удаленных складов в ключевых регионах, составить региональные сетки цен на продукцию, нанять региональных представителей для более активного продвижения продукции и лоббирования интересов в регионе. Но все предложенные меры окажутся результативными при одном условии: «Рикардо-Джовани» оставляет клиентскую базу у себя.
3/меняем стратегию
Елена Бельская, менеджер по работе с клиентами ООО «Директ стар»
Ситуация, в которую попала компания «Рикардо-Джовани», представляется довольно прозрачной и, скорее всего, поставщик планирует в ближайшее время отказаться от услуг дистрибутора.
Компании-производителю, безусловно, выгоднее (и экономически, и с точки зрения простоты управления) реализовать продукцию своими силами через представительство. Тем не менее «Рикардо-Джовани» стала независимым дистрибутором «Тонус эласт» спустя шесть лет после открытия им собственного представительства в России. Это говорит о том, что в течение девяти лет представительство не справлялось с задачей расширения сбыта на территории России и было вынуждено привлекать независимого дистрибутора. Но, судя по тому как изменилось в последнее время отношение «Тонус эласт» к «Рикардо-Джовани», логично предположить, что представительство готово воспользоваться подготовленной почвой для самостоятельной деятельности. Попробуем проанализировать ситуацию «Рикардо-Джовани».