Страница:
Вы уже пытались проводить тренинги и обучать ваших сотрудников, как направлять интерес клиентов в нужное русло. Но если выяснится, что у менеджеров амбициозность низкая или близка к нулю, им прежде всего необходимы тренинги по формированию мотивации достижений и успеха. И только затем тренинги, направленные на успешные продажи, понимание психологии клиентов и т. п.
Насколько коммуникабельны ваши МКП, насколько они «увлечены» продаваемым товаром? Любят ли они свою работу, у них «горят глаза» при общении с клиентами?
Насколько хорошо МКП знают продаваемый ими товар? Интенсивно ли они работают?
Попросите МКП составить недельный распорядок, по часам, что делал… и каков результат. Определите, есть ли узкие места в работе.
На рынке принято переманивать друг у друга менеджеров с базами данных - как вы оберегаете свою клиентскую базу? Каковы ваши технологии ее защиты?
Стратегия
«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров… Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны», - отмечает Константин Румянцев.
Да, инициативы МКП - это хорошо, однако должна быть общая коммуникационная (маркетинговая, рекламная) стратегия, рассчитанная именно на корпоративных клиентов и разработанная в специализированном отделе (департаменте) вашей компании.
Какая часть средств от вашего корпоративного маркетингово-рекламного бюджета достается непосредственно отделу продаж корпоративным клиентам?
Какая поддержка существует у ваших МКП со стороны компании? Макеты в специализированной прессе, прямая курьерская рассылка по предприятиям города, наружная реклама, промоакции и т. д. и т. п.? Кстати, я посмотрела ваш прайс на сайте в интернете. Прайс содержит более 2600 позиций, но сориентироваться в нем сложно. Я, например, предпочитаю красивые канцелярские принадлежности, но как я могу понять, насколько «набор вращающийся Mini desk - серебристо-черный Silver Line, 10 предметов» красивее, чем «набор вращающийся „Офисный“ - Erich Krause серый, 14 предметов»?
Ваш сайт в его нынешнем виде - нерабочий. Зачем он вам? Часто ли им пользуются клиенты, которые обращаются в ваш отдел корпоративных продаж? Почему не предложить клиентам заполнить специальную форму-заявку на сайте или в крайнем случае направить заявку по электронной почте?
Господин Румянцев отмечает, что каждый из МКП в месяц должен сделать не менее 100 звонков. Спрашивается, 100 звонков кому? По десять звонков десятку существующих клиентов или МКП должен звонить потенциальным клиентам, переманивать клиентов от конкурентов, расширять базу данных?
Не получится ли такая ситуация, что одному и тому же клиенту будут звонить в разное время несколько МКП, ведь «четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует». Как распределять?
В кейсе сказано, что работа с клиентами «строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа». Однако непонятно, кто сейчас делает звонок - МКП клиенту или клиент МКП? Как происходит процесс заполнения заявки?
А может, эффективнее ставить такие ориентиры на месяц: сделать не менее 60 звонков существующим клиентам, не менее 40 звонков потенциальным клиентам, лично посетить не менее 20 предприятий, провести не менее трех-пяти промоакций?
Почему бы не закрепить за каждым клиентом персонального менеджера? Поддерживать постоянную связь сейчас довольно просто - мобильный телефон, личный электронный адрес. Или ваши клиенты звонят в офис и диктуют весь список нужных им канцтоваров?
Поделите базу клиентов, пусть у каждого из них будет персональный менеджер. Так и общаться клиентам лучше, и МКП проще выстраивать с ними долгосрочные деловые отношения.
«В компании считают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции» - убеждена, что это социалистический подход, он не приведет к выполнению намеченной задачи увеличения прибыли на 35-40%. Здоровая внутренняя конкуренция между МКП просто необходима!
Бизнес-процессы
Было бы интересно узнать, как у вас строится работа от и до: от первого контакта с клиентом до момента передачи ему заказа. Можно ли оптимизировать процесс? Не теряете ли вы клиентов после первой закупки канцелярских товаров у вас? Как быстро вы выполняете заказ?
А как у вас обстоят дела с качеством обслуживания клиентов? Насколько велик процент постоянных клиентов? Какая доля уходит к конкурентам и почему?
Как вы формулируете для клиентов свои конкурентные преимущества? В чем они заключаются? Есть ли у вас call-центр? Как долго вашим клиентам приходится до вас дозваниваться? Как часто они слышат в трубке сигнал «занято»?
Какой у вас процент ошибок комплектации заказов на складе? Доставляете ли вы заказ на рабочие места ваших клиентов или ограничиваетесь лишь доставкой до подъезда здания? (Часто в рекламных роликах и объявлениях про мебель, крупную бытовую технику можно слышать «доставка до подъезда - бесплатно». А как клиенту доставить купленный товар до квартиры? Просить соседей, платить экспедиторам?) Что вам нужно сделать, чтобы помочь менеджерам продавать больше?
Я убеждена, что если господин Румянцев найдет ответы на поставленные вопросы и скорректирует бизнес-процессы в компании, то продажи корпоративным клиентам обязательно вырастут.
4/охотник, фермер, вождь
Артем Орлов, главный юрисконсульт ОАО КМПО, Казань
На мой взгляд, проблема лежит не в диагностике и непонимании персоналом целей компании, а в неправильной ориентации персонала в повседневной работе. Ниодин тренинг не принесет результата, если не будет закреплен на практике.
В принципе система оплаты труда является самым эффективным проводником целей компании: сотруднику платят больше за то, что на сегодняшний день наиболее востребовано компанией. Однако здесь стоит четко распределить функции между сотрудниками отдела продаж в зависимости от их личных способностей и желаний: «охотник» (поиск и установление отношений с новыми клиентами), «фермер» (работа с существующими клиентами по отлаженным методикам), «ремонтник» (разрешение конфликтных ситуаций), «вождь» (общее руководство, определение направлений работы, ее методик и правил). Исходя из нынешней численности отдела компании, я бы предложил определить как минимум двух фермеров, а остальные функции переложить на двух оставшихся сотрудников. Такое распределение необходимо по ряду причин: во-первых, это отличная возможность учесть личные качества и желания самих сотрудников, а кроме того, серьезный мотивирующий фактор (самореализация); во-вторых, такой подход позволит определить различные показатели, влияющие на оплату труда каждого из сотрудников, и улучшить работу отдела.
Для отдела в целом и каждого из сотрудников в частности необходимо поставить конкретные цели: увеличение оборота до…, увеличение числа клиентов до…, увеличение числа заказов до… и т. п. (я не специалист в этой области и не могу точно задать необходимые показатели). Причем эти показатели должны быть не только определимы и измеримы, но и иметь жесткий срок выполнения.
Если сотрудникам удалось достичь конкретных показателей, то компании стоит поощрить персонал и предложить значительный бонус, который превышает месячный доход сотрудника в несколько раз. Также необходимо предоставить сотрудникам свободу действий в принятии решений, особенно это важно для охотника и вождя. Постановка общей значимой цели даст хороший импульс для формирования команды, чему способствует и распределение ролей внутри ее.
Ролевые обязанности
Вождь определяет приоритеты в работе, тактические шаги, разрешает конфликты не только внутри коллектива, но и с клиентами, сам ведет наиболее сложных клиентов. По сути это начальник отдела и руководитель команды.
Охотник занят в основном поиском новых клиентов, работает с разовыми заказами до достижения клиентом определенных показателей (допустим, периодичности заказов). А чтобы заинтересовать сотрудника, установите ему, например, премию за каждого нового клиента и каждый его заказ в течение определенного периода времени (год) по регрессирующей шкале. Таким образом, охотник будет не только заинтересован в длительном сотрудничестве клиента с компанией, но и окажется вынужденным постоянно искать новых заказчиков. Когда охотник достигнет необходимого уровня показателей, то передает клиента фермеру.
Фермер применяет в основном отработанные методики и технологии, устанавливает личный контакт с клиентом и постоянно его ведет.
5/креативное лидерство
Елизавета Васина, арт-директор ООО «Каладиум- Норд»
В вашем коллективе наверняка есть лидер. Знаете ли вы, кто он? Если да, тогда как он относится к попыткам руководства добавить креатива в жизнь, то есть в работу?
Проведите анализ продаж и определите лучшего сотрудника. Скорее всего, он и на тренингах проявил себя активнее других. Сделайте его креативным лидером. Команда подберется сама.
Вы правы, заставить людей быть креативными нельзя, но очень часто бывает так, что сотрудники не понимают, что такое креатив, для чего он нужен при продажах, особенно в команде, которая долгое время была нацелена только на конечный результат. Не вникая в процесс образования спроса, не понимая или не чувствуя, почему клиенты покупают тот или иной товар, команда не придумает, как организовать спрос. Ваша задача, как руководителя, помочь увидеть процессы бизнеса шире, сверху, то есть так, как видите их вы. Выделяя креативного лидера, вы обозначите вектор, зададите поощряемую модель поведения. И тогда идеи лидера подхватят. В конце концов, возможно, кто-то просто стеснялся проявить себя (вспомним об отношении к креативу негласного лидера).
6/пора включить мозги
Андрей Яковцев, маркетолог ЗАО «Карелия-Восток-сервис»
Сложившаяся ситуация, увы, характерна для большинства предприятий, в том числе и для нашего. У меня есть свой взгляд на эту проблему. Раз люди сидят и ничего не предпринимают, значит, их все устраивает, в том числе и зарплата.
Как мне кажется, в этом случае сильным мотиватором стал бы внешний раздражающий фактор. Это может быть либо сверхзадача (план в 200%), либо новый успешный менеджер. Однако при постановке перед сотрудниками подобных сверхзадач ситуация может развиваться двояко и привести в одном случае к мобилизации сил, а в другом - к полнейшей демотивации.
Чтобы у сотрудника не пропало желание работать, когда вы определяете для него сверхзадачу, обязательно дайте ему четкие ориентиры и объясните, как достичь цели. Например, если вы приняли невероятный план, то, конечно, на первых порах необходимо не только помочь сотрудникам в нем подробно разобраться, но и продемонстрировать вашу готовность их поддержать.
Если вы ввели в отдел нового сотрудника, некоего пропагандиста, который будет работать по нетрадиционной схеме, с энтузиазмом и творчеством, то в этой ситуации тоже придется контролировать ситуацию. Допустим, наряду со стандартным подходом к продажам он проведет тестирование новой концепции продаж среди некоторых постоянных клиентов. Если концепция эффективна и новобранец покажет хорошие результаты, то объявите в отделе соревнование, которое покажет, кто и сколько денег принес компании. Главное, внимательно следите, чтобы в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, чтобы «бывалые» приняли новичка и не воспринимали его действия как покушение на их заработки.
Считаю, что только хороший пример, дух здорового соревнования и постоянный обмен передовым опытом заставят сотрудников включить мозги.
7/пять простых шагов
Руслан Карабинин, менеджер компании Рremier, Новосибирск
Сформулируйте выгоды, которые сотрудники получат при применении творческого подхода. Возможно, им это просто до сих пор не разъяснили.
Исключите возможность снижения доходов сотрудников при применении желаемой модели поведения. А такое весьма вероятно, так как любая система мотивации имеет свои приоритеты. Видимо, эти принципы придется пересмотреть. Например, установить некий бонус, который будет выплачиваться на основании отчета о проделанной работе с использованием нестандартных подходов.
Опишите, что же руководство понимает под новой желаемой моделью поведения. Отразите это в концепции творческого подхода, чтобы каждый сотрудник мог понять: что это такое, чем это хорошо для компании и что получает от таких инноваций менеджер.
Привлеките на место руководителя отдела специалиста - энергичного и творческого человека: он послужит примером для реализации желаемой модели поведения.
Обучающие программы - это хорошо, но они, как правило, затрагивают лишь вершину айсберга и не дают ответы на все вопросы. Лучше проведите собрания всех членов команды, чтобы совместными усилиями найти интересное решение. Пусть все сотрудники обсудят, как можно было бы иначе провести ту или иную сделку, используя нестандартный подход. Допустим, каждый сотрудник придумает свой вариант, а коллеги усовершенствуют его. Именно так сотрудники постепенно начнут придумывать собственные стратегии, которые в дальнейшем будут применять на практике.
8/выбор курса - задача капитана
Антон Монин, директор по развитию ООО«Рена компьютер»
Меня весьма насторожила одна из фраз, брошенная героем кейса. Так, он признается, что был удивлен, когда его сотрудники в ответ на призыв мыслить широко предложили ему несколько советов по тактическим шагам. В то время как он ожидал от них стратегических решений.
Готов вынести диагноз: на сегодня в компании отсутствует стратегия корпоративных продаж. В такой ситуации компания напоминает корабль, у которого нет руля, а капитан призывает команду выбрать курс и способы управления судном, да к тому же отнестись к поставленным задачам творчески. На мой взгляд, это абсурд. Если нет стратегии, то любые попытки добиться «творчества» приведут только к еще большему беспорядку и падению эффективности сотрудников, а корабль продолжит плыть в неизвестном направлении.
Я предлагаю избавиться от стереотипа, что хорошо подготовленные сотрудники сами выберут верное направление и добудут для акционеров дополнительные 35% прибыли - они этого не сделают. Сотрудникам это вообще не нужно, тем более что у них вытравлен дух соревновательности и нет жесткой установки на результат.
Как исправить ситуацию?
Итак, мы забываем об обучении продавцов «творчеству» и начинаем выстраивать систему продаж, ориентированную на конкуренцию сотрудников между собой. Тогда, в процессе контролируемой конкурентной борьбы, они сами будут заинтересованы в творческом подходе.
Вот несколько стратегических моделей, которые увеличат прибыль корпоративного отдела:
1. Рост оборота с пропорциональным увеличением прибыли. Для этого необходимо привлечь больше потребителей и вытеснить конкурентов (эта стратегия сильнее всего способствует падению оптовых продаж).
2. Более полное удовлетворение потребностей клиентов. Для этого необходимо лично знакомиться с ними; выяснять, как они принимают решения; разыскивать контактных лиц на предприятии и помогать им выстраивать их внутреннюю систему закупки, ориентированную на потребности сотрудников.
3. Переход на более доходные позиции. Здесь придется заняться воспитанием клиентов. Необходимо внушать им мысль о том, что незначительное увеличение расходов на канцелярию способствует более высокому статусу фирмы в глазах партнеров и потребителей.
На мой взгляд, вполне реально начать выстраивать стратегию корпоративного отдела, ориентируясь на первую модель, потом, по мере снижения потока новых клиентов и выстраивания отношений с завоеванными, акцентироваться на второй. И только после этого переходить к третьей, где действительно можно применять творческие подходы. Первые две модели больше подразумевают рутинные действия, но с обязательным поощрением конкуренции. Именно конкуренция толкает сотрудников на неординарные поступки и поиск новых приемов продаж и работы с клиентами.
Персонал
Персонал, занимающийся продажами, должен обязательно иметь личную мотивацию к увеличению объема продаж, числа новых клиентов и степени удовлетворенности имеющихся. К сожалению, пока в компании система мотивации не развита.
По опыту продаж аналогичных продуктов предлагаю следующую формулу расчета зарплаты сотрудников:
ЗП= ГМ+ Ко*СТ + Ка*СТ*0,5 + Кб*СТ*0,5 + Ба + Бб, где:
ЗП - итоговая зарплата сотрудника;
ГМ - гарантированный минимум;
СТ - базовая ставка оплаты;
Ко - коэффициент личного объема продаж;
Ка - первый коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Кб - второй коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Ба - бонус за первую текущую акцию месяца;
Бб - бонус за вторую текущую акцию месяца.
Возможные виды коэффициентов за:
• объем продаж;
• количество клиентов;
• процент дистрибуции (сколько процентов имеющейся в прайс-листе продукции в среднем продается клиентам);
• количество новых клиентов в месяц;
• процент клиентов, покупающих более дорогую продукцию, и т. д.
По каждому коэффициенту выстраивается некая зависимость (исходя из опыта и собранных в CRM данных). Причем он измеряется от 0% до 100%. Коэффициенты необходимо подбирать в соответствии с выбранной моделью стратегии. Желательно менять такие коэффициенты, однако не более чем один раз в полгода или квартал. Если менять их чаще, то это приведет к путанице.
Подбирая вес коэффициентов, мы управляем желаниями и мотивациями менеджеров. Такая методика в общем виде известна: я имею в виду построение системы сбалансированных показателей.
Дополнительные бонусы за текущие акции лучше вводить каждый месяц. Однако я не советую проводить одновременно больше двух акций. Например, акцией может быть продажа нового канцелярского набора руководителя. Соответственно, бонус получают, допустим, два лучших сотрудника, которые продали больше всего таких наборов или продали их большему количеству клиентов. В качестве бонуса можно использовать и материальный приз. Здесь как раз стоит довериться безграничной фантазии отдела персонала.
Продукт
Для эффективной работы продавцов необходимо обеспечить их удобным инструментарием.
В первую очередь напрашиваются каталог продукции и онлайн-каталог, в дальнейшем преобразуемый в интернет-магазин.
Каталог можно составлять с оглядкой на третью стратегическую модель и сразу позиционировать в одной товарной категории продукцию разных ценовых групп.
Кроме того, стоит попробовать создавать комплекты для заказа на рабочее место. Это сильно облегчит клиентам заказ, а заодно подстегнет их к расширению ассортимента канцелярских мелочей на своем столе. Ну кто, например, просто так вспомнит про стикеры, специальные наклеечки-закладки, скобки и т. п.
На мой взгляд, надо обязательно придумывать каждый месяц одну-две новинки или акции. Это даст возможность (и обеспечит мотивацию) персоналу связываться с клиентами регулярнее, а значит, повысит аккуратность заказов и стимулирует клиентов к закупке недостающих мелочей.
Продвижение
Это самый творческий элемент стратегии. Но прежде чем заняться творчеством, надо тщательно разработать, зафиксировать и внедрить стандарты обслуживания.
Я полагаю, что стоит унифицировать приветствие и общий алгоритм разговора с клиентом по телефону.
Для более близкого знакомства с клиентами обязательно регулярное посещение менеджерами заказчиков на местах, расширение контактных лиц на предприятии. Поначалу многим это может показаться дико - здесь как раз пригодятся хорошие тренинги по продажам с наработкой фирменных стратегий.
Для поддержки отсутствующих на местах менеджеров необходимы секретари-помощники менеджеров (помним - за клиента отвечает персональный менеджер).
Предложения новых товаров должны подкрепляться специальными акциями. Это могут быть презентации или продажи с дополнительными подарками - например, всем предприятиям, чей заказ за этот месяц будет на 20% больше, чем в предыдущем. Кроме того, сделайте своим клиентам подарок за покупку комплекта «нового сотрудника». В этом случае заказчик вручит новому сотруднику подарок от своего партнера - компании «Ликор» (помните, что каждый раз, когда вы помогаете заказчику решать его внутренние вопросы, он становится к вам лояльнее). На мой взгляд, придумывание таких акций открывает полный творческий простор для всех отделов компании.
Но главное, в чем я совершенно убежден: все творческие эксперименты должны начинаться только после того, как будет создана структура продаж - организована работа персонала, отлажена система оплаты, нацеливающая сотрудников на достижение высоких показателей, и т. д.
9/помогите заработать больше денег
Роман Топильский, менеджер по работе с VIP-клиентами компании «Скорпио-аромат»
Узнайте, чего сотрудники ждут от перемен
Прежде чем пытаться повысить профессионализм сотрудников, развивать чужую фантазию, спросите их самих, хотят ли они этого. Чем эти перемены помогут им, например, облегчить работу или сделать ее эффективнее и в конечном счете заработать больше денег? На вашем месте я бы предложил каждому сотруднику анонимно ответить на следующие вопросы:
• Что должны делать клиенты (чего пока не делают) для того, чтобы я зарабатывал больше?
• Что должен делать я для выполнения пункта 1?
• Как я должен это делать?
• Что мне мешает в работе, в достижении целей пункта 1?
• Что, наоборот, помогает или поможет?
Вопросов не должно быть больше десятка: этого достаточно, чтобы руководство получило необходимую информацию. Но не занимайтесь принудиловкой: не хочет человек отвечать - не надо. К тому же пусть сотрудники сдают ответы распечатанными на принтере, чтобы автора нельзя было определить по почерку.
Инициируйте письма с благодарностью за качественную работу
Персонал надо мотивировать не только деньгами. Лучшая похвала для сотрудника - довольные клиенты. А еще лучше, если клиент сам звонит директору с благодарностью. Чтобы спровоцировать этот процесс, направьте клиенту письмо от имени руководства с просьбой дать оценку работы сотрудника. Уверен, вашим менеджерам будет крайне приятно получить письмо от директора компании, где он просит работодателя поощрить менеджеров за оперативность, четкость исполнения работы, вежливость и проч.
Развивайте креативность не на тренингах, а на практике
Пусть время от времени доставку товара или бонуса (ящик шампанского к празднику, например) к клиенту контролирует сам сотрудник. Во-первых, личное знакомство с клиентом никогда не повредит. Во-вторых, осмотр рабочего места и офиса, уверен, поможет сотруднику найти пару свежих идей для улучшения условий труда клиента. Допустим, в офисе на столах есть горизонтальные стеллажи для документов. Но места очень мало. Надо предложить клиенту вертикальные и убедить сделать заказ: такие стеллажи экономят рабочее место и очень удобны.
После визита сотрудник должен на собрании детально описать, что он видел и какое решение предложил. А его коллеги, в свою очередь, пусть придумывают свои. Это и есть отличный тренинг по развитию логического мышления, креативности и инициативы. И, я уверен, скоро каждый сотрудник будет готов подсказать клиенту несколько новых, интересных решений.
10/дежурный по креативу
Татьяна Максимова, менеджер по рекламе и маркетингу «Навгеоком»
Посмотрим на ситуацию с различных точек зрения, чтобы понять, почему не работает система.
Представим себя на месте вашего сотрудника.
Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача - придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаю.
Брэнд-менеджер
Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью - продажами.
Насколько коммуникабельны ваши МКП, насколько они «увлечены» продаваемым товаром? Любят ли они свою работу, у них «горят глаза» при общении с клиентами?
Насколько хорошо МКП знают продаваемый ими товар? Интенсивно ли они работают?
Попросите МКП составить недельный распорядок, по часам, что делал… и каков результат. Определите, есть ли узкие места в работе.
На рынке принято переманивать друг у друга менеджеров с базами данных - как вы оберегаете свою клиентскую базу? Каковы ваши технологии ее защиты?
Стратегия
«Специалисты других подразделений могут периодически придумывать ходы, чтобы продавать больше и повышать лояльность партнеров… Но нельзя все время спускать директивы сверху или рассчитывать на помощь со стороны», - отмечает Константин Румянцев.
Да, инициативы МКП - это хорошо, однако должна быть общая коммуникационная (маркетинговая, рекламная) стратегия, рассчитанная именно на корпоративных клиентов и разработанная в специализированном отделе (департаменте) вашей компании.
Какая часть средств от вашего корпоративного маркетингово-рекламного бюджета достается непосредственно отделу продаж корпоративным клиентам?
Какая поддержка существует у ваших МКП со стороны компании? Макеты в специализированной прессе, прямая курьерская рассылка по предприятиям города, наружная реклама, промоакции и т. д. и т. п.? Кстати, я посмотрела ваш прайс на сайте в интернете. Прайс содержит более 2600 позиций, но сориентироваться в нем сложно. Я, например, предпочитаю красивые канцелярские принадлежности, но как я могу понять, насколько «набор вращающийся Mini desk - серебристо-черный Silver Line, 10 предметов» красивее, чем «набор вращающийся „Офисный“ - Erich Krause серый, 14 предметов»?
Ваш сайт в его нынешнем виде - нерабочий. Зачем он вам? Часто ли им пользуются клиенты, которые обращаются в ваш отдел корпоративных продаж? Почему не предложить клиентам заполнить специальную форму-заявку на сайте или в крайнем случае направить заявку по электронной почте?
Господин Румянцев отмечает, что каждый из МКП в месяц должен сделать не менее 100 звонков. Спрашивается, 100 звонков кому? По десять звонков десятку существующих клиентов или МКП должен звонить потенциальным клиентам, переманивать клиентов от конкурентов, расширять базу данных?
Не получится ли такая ситуация, что одному и тому же клиенту будут звонить в разное время несколько МКП, ведь «четко закрепленного за каждым круга клиентов не существует». Как распределять?
В кейсе сказано, что работа с клиентами «строится по стандартной схеме: звонок, заполнение заявки на товары, запасы которых на исходе, комплектация заказа». Однако непонятно, кто сейчас делает звонок - МКП клиенту или клиент МКП? Как происходит процесс заполнения заявки?
А может, эффективнее ставить такие ориентиры на месяц: сделать не менее 60 звонков существующим клиентам, не менее 40 звонков потенциальным клиентам, лично посетить не менее 20 предприятий, провести не менее трех-пяти промоакций?
Почему бы не закрепить за каждым клиентом персонального менеджера? Поддерживать постоянную связь сейчас довольно просто - мобильный телефон, личный электронный адрес. Или ваши клиенты звонят в офис и диктуют весь список нужных им канцтоваров?
Поделите базу клиентов, пусть у каждого из них будет персональный менеджер. Так и общаться клиентам лучше, и МКП проще выстраивать с ними долгосрочные деловые отношения.
«В компании считают, что если не учитывать персональные продажи, то удается избежать проблем внутренней конкуренции» - убеждена, что это социалистический подход, он не приведет к выполнению намеченной задачи увеличения прибыли на 35-40%. Здоровая внутренняя конкуренция между МКП просто необходима!
Бизнес-процессы
Было бы интересно узнать, как у вас строится работа от и до: от первого контакта с клиентом до момента передачи ему заказа. Можно ли оптимизировать процесс? Не теряете ли вы клиентов после первой закупки канцелярских товаров у вас? Как быстро вы выполняете заказ?
А как у вас обстоят дела с качеством обслуживания клиентов? Насколько велик процент постоянных клиентов? Какая доля уходит к конкурентам и почему?
Как вы формулируете для клиентов свои конкурентные преимущества? В чем они заключаются? Есть ли у вас call-центр? Как долго вашим клиентам приходится до вас дозваниваться? Как часто они слышат в трубке сигнал «занято»?
Какой у вас процент ошибок комплектации заказов на складе? Доставляете ли вы заказ на рабочие места ваших клиентов или ограничиваетесь лишь доставкой до подъезда здания? (Часто в рекламных роликах и объявлениях про мебель, крупную бытовую технику можно слышать «доставка до подъезда - бесплатно». А как клиенту доставить купленный товар до квартиры? Просить соседей, платить экспедиторам?) Что вам нужно сделать, чтобы помочь менеджерам продавать больше?
Я убеждена, что если господин Румянцев найдет ответы на поставленные вопросы и скорректирует бизнес-процессы в компании, то продажи корпоративным клиентам обязательно вырастут.
4/охотник, фермер, вождь
Артем Орлов, главный юрисконсульт ОАО КМПО, Казань
На мой взгляд, проблема лежит не в диагностике и непонимании персоналом целей компании, а в неправильной ориентации персонала в повседневной работе. Ниодин тренинг не принесет результата, если не будет закреплен на практике.
В принципе система оплаты труда является самым эффективным проводником целей компании: сотруднику платят больше за то, что на сегодняшний день наиболее востребовано компанией. Однако здесь стоит четко распределить функции между сотрудниками отдела продаж в зависимости от их личных способностей и желаний: «охотник» (поиск и установление отношений с новыми клиентами), «фермер» (работа с существующими клиентами по отлаженным методикам), «ремонтник» (разрешение конфликтных ситуаций), «вождь» (общее руководство, определение направлений работы, ее методик и правил). Исходя из нынешней численности отдела компании, я бы предложил определить как минимум двух фермеров, а остальные функции переложить на двух оставшихся сотрудников. Такое распределение необходимо по ряду причин: во-первых, это отличная возможность учесть личные качества и желания самих сотрудников, а кроме того, серьезный мотивирующий фактор (самореализация); во-вторых, такой подход позволит определить различные показатели, влияющие на оплату труда каждого из сотрудников, и улучшить работу отдела.
Для отдела в целом и каждого из сотрудников в частности необходимо поставить конкретные цели: увеличение оборота до…, увеличение числа клиентов до…, увеличение числа заказов до… и т. п. (я не специалист в этой области и не могу точно задать необходимые показатели). Причем эти показатели должны быть не только определимы и измеримы, но и иметь жесткий срок выполнения.
Если сотрудникам удалось достичь конкретных показателей, то компании стоит поощрить персонал и предложить значительный бонус, который превышает месячный доход сотрудника в несколько раз. Также необходимо предоставить сотрудникам свободу действий в принятии решений, особенно это важно для охотника и вождя. Постановка общей значимой цели даст хороший импульс для формирования команды, чему способствует и распределение ролей внутри ее.
Ролевые обязанности
Вождь определяет приоритеты в работе, тактические шаги, разрешает конфликты не только внутри коллектива, но и с клиентами, сам ведет наиболее сложных клиентов. По сути это начальник отдела и руководитель команды.
Охотник занят в основном поиском новых клиентов, работает с разовыми заказами до достижения клиентом определенных показателей (допустим, периодичности заказов). А чтобы заинтересовать сотрудника, установите ему, например, премию за каждого нового клиента и каждый его заказ в течение определенного периода времени (год) по регрессирующей шкале. Таким образом, охотник будет не только заинтересован в длительном сотрудничестве клиента с компанией, но и окажется вынужденным постоянно искать новых заказчиков. Когда охотник достигнет необходимого уровня показателей, то передает клиента фермеру.
Фермер применяет в основном отработанные методики и технологии, устанавливает личный контакт с клиентом и постоянно его ведет.
5/креативное лидерство
Елизавета Васина, арт-директор ООО «Каладиум- Норд»
В вашем коллективе наверняка есть лидер. Знаете ли вы, кто он? Если да, тогда как он относится к попыткам руководства добавить креатива в жизнь, то есть в работу?
Проведите анализ продаж и определите лучшего сотрудника. Скорее всего, он и на тренингах проявил себя активнее других. Сделайте его креативным лидером. Команда подберется сама.
Вы правы, заставить людей быть креативными нельзя, но очень часто бывает так, что сотрудники не понимают, что такое креатив, для чего он нужен при продажах, особенно в команде, которая долгое время была нацелена только на конечный результат. Не вникая в процесс образования спроса, не понимая или не чувствуя, почему клиенты покупают тот или иной товар, команда не придумает, как организовать спрос. Ваша задача, как руководителя, помочь увидеть процессы бизнеса шире, сверху, то есть так, как видите их вы. Выделяя креативного лидера, вы обозначите вектор, зададите поощряемую модель поведения. И тогда идеи лидера подхватят. В конце концов, возможно, кто-то просто стеснялся проявить себя (вспомним об отношении к креативу негласного лидера).
6/пора включить мозги
Андрей Яковцев, маркетолог ЗАО «Карелия-Восток-сервис»
Сложившаяся ситуация, увы, характерна для большинства предприятий, в том числе и для нашего. У меня есть свой взгляд на эту проблему. Раз люди сидят и ничего не предпринимают, значит, их все устраивает, в том числе и зарплата.
Как мне кажется, в этом случае сильным мотиватором стал бы внешний раздражающий фактор. Это может быть либо сверхзадача (план в 200%), либо новый успешный менеджер. Однако при постановке перед сотрудниками подобных сверхзадач ситуация может развиваться двояко и привести в одном случае к мобилизации сил, а в другом - к полнейшей демотивации.
Чтобы у сотрудника не пропало желание работать, когда вы определяете для него сверхзадачу, обязательно дайте ему четкие ориентиры и объясните, как достичь цели. Например, если вы приняли невероятный план, то, конечно, на первых порах необходимо не только помочь сотрудникам в нем подробно разобраться, но и продемонстрировать вашу готовность их поддержать.
Если вы ввели в отдел нового сотрудника, некоего пропагандиста, который будет работать по нетрадиционной схеме, с энтузиазмом и творчеством, то в этой ситуации тоже придется контролировать ситуацию. Допустим, наряду со стандартным подходом к продажам он проведет тестирование новой концепции продаж среди некоторых постоянных клиентов. Если концепция эффективна и новобранец покажет хорошие результаты, то объявите в отделе соревнование, которое покажет, кто и сколько денег принес компании. Главное, внимательно следите, чтобы в коллективе сохранялась здоровая атмосфера, чтобы «бывалые» приняли новичка и не воспринимали его действия как покушение на их заработки.
Считаю, что только хороший пример, дух здорового соревнования и постоянный обмен передовым опытом заставят сотрудников включить мозги.
7/пять простых шагов
Руслан Карабинин, менеджер компании Рremier, Новосибирск
Сформулируйте выгоды, которые сотрудники получат при применении творческого подхода. Возможно, им это просто до сих пор не разъяснили.
Исключите возможность снижения доходов сотрудников при применении желаемой модели поведения. А такое весьма вероятно, так как любая система мотивации имеет свои приоритеты. Видимо, эти принципы придется пересмотреть. Например, установить некий бонус, который будет выплачиваться на основании отчета о проделанной работе с использованием нестандартных подходов.
Опишите, что же руководство понимает под новой желаемой моделью поведения. Отразите это в концепции творческого подхода, чтобы каждый сотрудник мог понять: что это такое, чем это хорошо для компании и что получает от таких инноваций менеджер.
Привлеките на место руководителя отдела специалиста - энергичного и творческого человека: он послужит примером для реализации желаемой модели поведения.
Обучающие программы - это хорошо, но они, как правило, затрагивают лишь вершину айсберга и не дают ответы на все вопросы. Лучше проведите собрания всех членов команды, чтобы совместными усилиями найти интересное решение. Пусть все сотрудники обсудят, как можно было бы иначе провести ту или иную сделку, используя нестандартный подход. Допустим, каждый сотрудник придумает свой вариант, а коллеги усовершенствуют его. Именно так сотрудники постепенно начнут придумывать собственные стратегии, которые в дальнейшем будут применять на практике.
8/выбор курса - задача капитана
Антон Монин, директор по развитию ООО«Рена компьютер»
Меня весьма насторожила одна из фраз, брошенная героем кейса. Так, он признается, что был удивлен, когда его сотрудники в ответ на призыв мыслить широко предложили ему несколько советов по тактическим шагам. В то время как он ожидал от них стратегических решений.
Готов вынести диагноз: на сегодня в компании отсутствует стратегия корпоративных продаж. В такой ситуации компания напоминает корабль, у которого нет руля, а капитан призывает команду выбрать курс и способы управления судном, да к тому же отнестись к поставленным задачам творчески. На мой взгляд, это абсурд. Если нет стратегии, то любые попытки добиться «творчества» приведут только к еще большему беспорядку и падению эффективности сотрудников, а корабль продолжит плыть в неизвестном направлении.
Я предлагаю избавиться от стереотипа, что хорошо подготовленные сотрудники сами выберут верное направление и добудут для акционеров дополнительные 35% прибыли - они этого не сделают. Сотрудникам это вообще не нужно, тем более что у них вытравлен дух соревновательности и нет жесткой установки на результат.
Как исправить ситуацию?
Итак, мы забываем об обучении продавцов «творчеству» и начинаем выстраивать систему продаж, ориентированную на конкуренцию сотрудников между собой. Тогда, в процессе контролируемой конкурентной борьбы, они сами будут заинтересованы в творческом подходе.
Вот несколько стратегических моделей, которые увеличат прибыль корпоративного отдела:
1. Рост оборота с пропорциональным увеличением прибыли. Для этого необходимо привлечь больше потребителей и вытеснить конкурентов (эта стратегия сильнее всего способствует падению оптовых продаж).
2. Более полное удовлетворение потребностей клиентов. Для этого необходимо лично знакомиться с ними; выяснять, как они принимают решения; разыскивать контактных лиц на предприятии и помогать им выстраивать их внутреннюю систему закупки, ориентированную на потребности сотрудников.
3. Переход на более доходные позиции. Здесь придется заняться воспитанием клиентов. Необходимо внушать им мысль о том, что незначительное увеличение расходов на канцелярию способствует более высокому статусу фирмы в глазах партнеров и потребителей.
На мой взгляд, вполне реально начать выстраивать стратегию корпоративного отдела, ориентируясь на первую модель, потом, по мере снижения потока новых клиентов и выстраивания отношений с завоеванными, акцентироваться на второй. И только после этого переходить к третьей, где действительно можно применять творческие подходы. Первые две модели больше подразумевают рутинные действия, но с обязательным поощрением конкуренции. Именно конкуренция толкает сотрудников на неординарные поступки и поиск новых приемов продаж и работы с клиентами.
Персонал
Персонал, занимающийся продажами, должен обязательно иметь личную мотивацию к увеличению объема продаж, числа новых клиентов и степени удовлетворенности имеющихся. К сожалению, пока в компании система мотивации не развита.
По опыту продаж аналогичных продуктов предлагаю следующую формулу расчета зарплаты сотрудников:
ЗП= ГМ+ Ко*СТ + Ка*СТ*0,5 + Кб*СТ*0,5 + Ба + Бб, где:
ЗП - итоговая зарплата сотрудника;
ГМ - гарантированный минимум;
СТ - базовая ставка оплаты;
Ко - коэффициент личного объема продаж;
Ка - первый коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Кб - второй коэффициент, влияющий на заработок сотрудника;
Ба - бонус за первую текущую акцию месяца;
Бб - бонус за вторую текущую акцию месяца.
Возможные виды коэффициентов за:
• объем продаж;
• количество клиентов;
• процент дистрибуции (сколько процентов имеющейся в прайс-листе продукции в среднем продается клиентам);
• количество новых клиентов в месяц;
• процент клиентов, покупающих более дорогую продукцию, и т. д.
По каждому коэффициенту выстраивается некая зависимость (исходя из опыта и собранных в CRM данных). Причем он измеряется от 0% до 100%. Коэффициенты необходимо подбирать в соответствии с выбранной моделью стратегии. Желательно менять такие коэффициенты, однако не более чем один раз в полгода или квартал. Если менять их чаще, то это приведет к путанице.
Подбирая вес коэффициентов, мы управляем желаниями и мотивациями менеджеров. Такая методика в общем виде известна: я имею в виду построение системы сбалансированных показателей.
Дополнительные бонусы за текущие акции лучше вводить каждый месяц. Однако я не советую проводить одновременно больше двух акций. Например, акцией может быть продажа нового канцелярского набора руководителя. Соответственно, бонус получают, допустим, два лучших сотрудника, которые продали больше всего таких наборов или продали их большему количеству клиентов. В качестве бонуса можно использовать и материальный приз. Здесь как раз стоит довериться безграничной фантазии отдела персонала.
Продукт
Для эффективной работы продавцов необходимо обеспечить их удобным инструментарием.
В первую очередь напрашиваются каталог продукции и онлайн-каталог, в дальнейшем преобразуемый в интернет-магазин.
Каталог можно составлять с оглядкой на третью стратегическую модель и сразу позиционировать в одной товарной категории продукцию разных ценовых групп.
Кроме того, стоит попробовать создавать комплекты для заказа на рабочее место. Это сильно облегчит клиентам заказ, а заодно подстегнет их к расширению ассортимента канцелярских мелочей на своем столе. Ну кто, например, просто так вспомнит про стикеры, специальные наклеечки-закладки, скобки и т. п.
На мой взгляд, надо обязательно придумывать каждый месяц одну-две новинки или акции. Это даст возможность (и обеспечит мотивацию) персоналу связываться с клиентами регулярнее, а значит, повысит аккуратность заказов и стимулирует клиентов к закупке недостающих мелочей.
Продвижение
Это самый творческий элемент стратегии. Но прежде чем заняться творчеством, надо тщательно разработать, зафиксировать и внедрить стандарты обслуживания.
Я полагаю, что стоит унифицировать приветствие и общий алгоритм разговора с клиентом по телефону.
Для более близкого знакомства с клиентами обязательно регулярное посещение менеджерами заказчиков на местах, расширение контактных лиц на предприятии. Поначалу многим это может показаться дико - здесь как раз пригодятся хорошие тренинги по продажам с наработкой фирменных стратегий.
Для поддержки отсутствующих на местах менеджеров необходимы секретари-помощники менеджеров (помним - за клиента отвечает персональный менеджер).
Предложения новых товаров должны подкрепляться специальными акциями. Это могут быть презентации или продажи с дополнительными подарками - например, всем предприятиям, чей заказ за этот месяц будет на 20% больше, чем в предыдущем. Кроме того, сделайте своим клиентам подарок за покупку комплекта «нового сотрудника». В этом случае заказчик вручит новому сотруднику подарок от своего партнера - компании «Ликор» (помните, что каждый раз, когда вы помогаете заказчику решать его внутренние вопросы, он становится к вам лояльнее). На мой взгляд, придумывание таких акций открывает полный творческий простор для всех отделов компании.
Но главное, в чем я совершенно убежден: все творческие эксперименты должны начинаться только после того, как будет создана структура продаж - организована работа персонала, отлажена система оплаты, нацеливающая сотрудников на достижение высоких показателей, и т. д.
9/помогите заработать больше денег
Роман Топильский, менеджер по работе с VIP-клиентами компании «Скорпио-аромат»
Узнайте, чего сотрудники ждут от перемен
Прежде чем пытаться повысить профессионализм сотрудников, развивать чужую фантазию, спросите их самих, хотят ли они этого. Чем эти перемены помогут им, например, облегчить работу или сделать ее эффективнее и в конечном счете заработать больше денег? На вашем месте я бы предложил каждому сотруднику анонимно ответить на следующие вопросы:
• Что должны делать клиенты (чего пока не делают) для того, чтобы я зарабатывал больше?
• Что должен делать я для выполнения пункта 1?
• Как я должен это делать?
• Что мне мешает в работе, в достижении целей пункта 1?
• Что, наоборот, помогает или поможет?
Вопросов не должно быть больше десятка: этого достаточно, чтобы руководство получило необходимую информацию. Но не занимайтесь принудиловкой: не хочет человек отвечать - не надо. К тому же пусть сотрудники сдают ответы распечатанными на принтере, чтобы автора нельзя было определить по почерку.
Инициируйте письма с благодарностью за качественную работу
Персонал надо мотивировать не только деньгами. Лучшая похвала для сотрудника - довольные клиенты. А еще лучше, если клиент сам звонит директору с благодарностью. Чтобы спровоцировать этот процесс, направьте клиенту письмо от имени руководства с просьбой дать оценку работы сотрудника. Уверен, вашим менеджерам будет крайне приятно получить письмо от директора компании, где он просит работодателя поощрить менеджеров за оперативность, четкость исполнения работы, вежливость и проч.
Развивайте креативность не на тренингах, а на практике
Пусть время от времени доставку товара или бонуса (ящик шампанского к празднику, например) к клиенту контролирует сам сотрудник. Во-первых, личное знакомство с клиентом никогда не повредит. Во-вторых, осмотр рабочего места и офиса, уверен, поможет сотруднику найти пару свежих идей для улучшения условий труда клиента. Допустим, в офисе на столах есть горизонтальные стеллажи для документов. Но места очень мало. Надо предложить клиенту вертикальные и убедить сделать заказ: такие стеллажи экономят рабочее место и очень удобны.
После визита сотрудник должен на собрании детально описать, что он видел и какое решение предложил. А его коллеги, в свою очередь, пусть придумывают свои. Это и есть отличный тренинг по развитию логического мышления, креативности и инициативы. И, я уверен, скоро каждый сотрудник будет готов подсказать клиенту несколько новых, интересных решений.
10/дежурный по креативу
Татьяна Максимова, менеджер по рекламе и маркетингу «Навгеоком»
Посмотрим на ситуацию с различных точек зрения, чтобы понять, почему не работает система.
Представим себя на месте вашего сотрудника.
Человек пришел на место, где рассчитывал зарабатывать неплохие деньги, делая всего четыре звонка в день. Причем, судя по тому, как описан процесс продаж, это не звонки с целью привлечь нового клиента, а звонки по регулярным закупкам. И тут сотруднику предлагается задача - придумать себе такую проблему, чтобы она гарантированно отнимала время от основной работы и при этом не давала гарантированного дохода. Звучит заманчиво? Не думаю.
Брэнд-менеджер
Объективно такую задачу проще решить, переложив ее с плеч сотрудников отдела, допустим, на специально нанятого человека. Именно он будет заниматься поиском, апробацией и оценкой идей для этого направления все свое рабочее время. Назовите его либо менеджер по развитию направления, либо брэнд-менеджер. Договоритесь, что его зарплата зависит от количества и качества выданных идей и роста данного направления. Такая схема позволит избежать конфликта интересов с другими сотрудниками. Кроме того, брэнд-менеджер станет выдавать им только проверенные схемы работы с клиентами. А вам не придется тратить рабочее время сотрудников на тренинги и творческий процесс. Пусть они спокойно занимаются своей прямой обязанностью - продажами.