Страница:
В одной знакомой мне компании на торговых точках поставлены веб-камеры, фиксирующие все происходящее.
Сам факт, что за твоими действиями на рабочем месте руководство может незаметно для тебя наблюдать, сразу дисциплинирует. А если недовольные и будут, то для выражения своего протеста у них просто не окажется аргументов, которые можно выразить во всеуслышание.
12/без контроля нет результата
Роман Горячев, ИТ-менеджер агентства ZERO Headline Advertising, Санкт-Петербург
Ситуация, с которой вы столкнулись, на самом деле типична. В прошлом я плотно занимался внедрением CRM-систем, да и сейчас в основном выполняю функции штатного специалиста по CRM и знаю это не понаслышке.
Профессиональные менеджеры наверняка объяснят, что делать в таком случае с точки зрения мотивации, управления персоналом, стратегических целей и тактических задач компании. Я же хочу поделиться практическим опытом работы в разных компаниях.
Прежде всего - и это я твердо себе уяснил - без контроля нет результата. Если руководители компании не могут оценить оперативную деятельность подчиненных (включая руководителей отделов), а следовательно, повлиять на нее, то результат зависит исключительно от решений самих сотрудников, от их личной оценки собственной эффективности. В этом случае даже хорошие продавцы могут показывать нестабильные результаты. Руководители должны иметь средство прямого давления на подчиненных - ты сделал это и это, а вот тут даже не начинал, почему?
Хочу предостеречь от крайностей: бессмысленно пытаться полностью контролировать рабочее время менеджера. Не так важно, как человек расходует свой рабочий день, важнее, насколько эффективно он это делает. И если в вашем случае речь идет о рутинных процедурах, значит, надо оценивать стабильность их выполнения. Здесь рекомендации зависят от принятых у вас методов продаж - активные продажи нуждаются в постоянном контроле так называемой воронки продаж, а если вы работаете по входящим запросам, попробуйте измерить скорость реакции на заявку клиента.
Следующее, в чем я уверен: менеджерам нужно понять, как продавать больше, тратя меньше усилий. Если у вас есть продавцы-«звезды» (которые, однако, не хотят тратить время на обучение своих коллег), изучите их методы работы, опишите несколько типичных способов, как обработать клиента, в виде понятных схем и раздайте конспект другим сотрудникам. Такой подход сразу даст результат, поскольку в описании best practices будет ответ на вопрос: и как это у него получается? Конспекты пригодятся - при приеме на работу новые менеджеры быстрее войдут в курс дела, а вы сможете лучше их оценить.
Если это вам полезно, то можно внедрить CRM-систему, которая автоматизирует подготовку отчетов, планирование времени менеджерами и процессы продажи.
И ни в коем случае не запрещайте ни чаты, ни электронную почту! Запретив их, вы не только серьезно подпортите свою репутацию работодателя, но и, возможно, потеряете в деньгах. Иногда общение с клиентами по e-mail и ICQ обходится компаниям дешевле, чем телефонные контакты. А оценить адекватность переписки по электронной почте очень просто с помощью единой почтовой базы - такие средства есть в арсенале компьютерных технологий, спросите вашего поставщика. Хотите - ограничьте доступ на определенные сайты, следите, кто какие сайты посещает и сколько времени на это тратит, куда уходит трафик: здесь много возможностей!
План действий
Разработайте методические рекомендации по продажам.
Контролируйте исполнение рекомендаций.
Получайте статистику по сделкам в работе.
Оценивайте эффективность менеджеров.
13/долой кабинеты!
Вадим Дробиз, член совета директоров холдинга «Винный мир»
Как человек, более десяти лет возглавлявший сбыт продукции в крупных компаниях, я всегда считал и считаю, что руководитель, причем не только начальник отдела, но и коммерческий директор, должен находиться в одном информационном поле с менеджерами по продажам. А точнее, сидеть с ними в одном помещении, в худшем случае - за стеклянной перегородкой. В этом залог успеха любой сбытовой структуры (все остальное во владимирской компании сделают).
Для встреч с партнерами есть переговорные комнаты, а работать надо вместе с сотрудниками. Проверьте на практике - ничего больше делать не надо, все получится. И не верьте ни начальнику отдела продаж, ни коммерческому директору, которые утверждают, что для хорошей работы им нужен отдельный кабинет.
Воспитание лояльности
«Секрет фирмы»
N34 (120), СЕНТЯБРЬ 2005
компания: «Босфор»
сфера: производство пвх-окон
проблема: борьба с передачей заказов налево
Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов - передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается.
«Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности.
Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании - продаж, монтажных работ - претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.
«Подозрения, что некоторые из них „сливают“ заказы конкурентам, возникли давно, - рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор“ Марина Черноусова. - Но как только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».
Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать сотрудничать с «Босфором», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%.
Плохое вознаграждение
Сначала в компании хотели сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся возможность исправиться.
Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в круг обязанностей замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести еще небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, им начинает заниматься менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.
Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, - подчеркивает Марина Черноусова. - Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте автомобиля. Решение о поощрении принимала я сама, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».
В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки почти каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить свой процент.
Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: нередко именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а затем дилеры выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, - поясняет Марина Черноусова. - Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. А на расширение собственной розницы нет средств».
Премия для нарушителей
Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь - с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сосредоточиться на собственном персонале: ведь если работник не захочет увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Введение службы контроля в компании отвергли: она затратна, да и не совсем понятен механизм ее действия. Поэтому «Босфор» сделал ставку на эффективную мотивацию сотрудников, чтобы им стало невыгодно работать на конкурента.
Поначалу решили отказаться от субъективной оценки результатов труда и установить четкие стандарты. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, признается Марина Черноусова, четкой шкалы так и не создали: почти каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В результате вместо стандартов получили всего лишь приблизительные описания, которые ничем не могли помочь.
Затем принялись стимулировать рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц.
В какой-то момент в «Босфоре» поняли, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до $1000, однако четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Пришлось двоих сотрудников уволить. С одной стороны, это стало наукой для остальных. С другой - идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.
Продолжение поисков
Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.
Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», - говорит Марина Черноусова.
Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому.
Как сделать, чтобы сотрудники не пытались заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные меры. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей - первые шаги в этом направлении. Каким путем идти «Босфору»? И какие способы защиты от вороватого персонала можно посоветовать компании?
Решения:
Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании Московские окна»
Ситуация, описанная в кейсе, действительно не редкость: большинство оконных компаний так или иначе сталкивались с подобной нечистоплотностью сотрудников. Но я уверена, что благодаря продуманной работе с персоналом все проблемы вполне можно искоренить или хотя бы свести к минимуму.
Подбор и адаптация сотрудников
Безусловно, должность замерщика - одна из самых ответственных в этом бизнесе, ведь от такого работника во многом зависит исход сделки. Поэтому в нашей компании, подбирая персонал, мы обращаем внимание не только на профессионализм кандидата, но также на склад его характера, особенности личности. Любой опытный кадровик хорошо понимает, каким должен быть кандидат, и при приеме на работу постарается отсеять случайных людей.
Конечно, идеальный вариант приглашать на должность замерщика сотрудников, которые уже работают в компании (например, специалистов-монтажников или тех, кто занят на производстве). В этом случае легко получить сведения о кандидате от его руководителя, попросить принести характеристику и т. п.
После того как сотрудник принят на работу, ему необходимо какое-то время на адаптацию в новом коллективе и уточнение своих обязанностей. В компании «Московские окна» считают, что адаптация связана с обучением. Как правило, новичок проходит обучение в два этапа: первый - теоретический (техническая часть, коммуникативные тренинги и т. д.), а второй - практический (прикрепление к опытному замерщику).
Естественно, что пока новый сотрудник еще не приступил к самостоятельной работе, у коллектива есть возможность присмотреться к нему: как он ведет себя, как реагирует на те или иные ситуации, склонен ли четко выполнять установленные правила или пытается каким-то образом «договориться». И если не совсем чистоплотный человек все-таки проник в компанию, надо поскорее с ним расстаться.
Система мотивации
Я убеждена, что бороться с заказами налево необходимо с помощью системы мотивации. Главное - правильно ее выстроить. Она должна основываться на прозрачности взаимоотношений между сотрудниками и работодателем. И здесь у компании заметны свои просчеты.
Мне кажется, что у «Босфора» все-таки нет четких критериев при начислении сдельной оплаты труда. Скажем, замерщики компании «Московские окна» привязаны к количеству позиций: чем больше позиций, тем дороже они стоят. Кроме того, при начислении зарплаты мы учитываем и удаленность объекта.
В отличие от «Босфора» в «Московских окнах» основную часть заработной платы замерщика составляет сдельщина, а не фиксированный оклад. Поэтому у нас замерщики сильнее заинтересованы в большей выработке.
С заключением контрактов на дому мы также работаем. Причем поначалу наши сотрудники заключали такие договоры, имея при себе лишь печатный прайс-лист, калькулятор и специальные бланки (единственное, чем мы сразу «вооружили» наших замерщиков, - это кассовые аппараты). Естественно, замерщики были очень заинтересованы в этой работе, поскольку она оплачивалась по самому высокому тарифу.
Но для повышения лояльности сотрудников к компании важны не только материальные стимулы: людям очень приятно чувствовать, что их труд заметен и по достоинству оценен. Поэтому в конце года компания «Московские окна» подводит итоги и определяет «лучших из лучших». На новогоднем банкете о таких сотрудниках обязательно рассказывают и вручают им премии или памятные подарки. Кроме того, мы стараемся публиковать благодарственные письма от наших заказчиков, делать рассылку с подобной информацией по электронной почте и проч. Я уверена, что внутренний пиар сотрудников - очень хороший инструмент для повышения лояльности к компании.
Отличным инструментом повышения мотивации сотрудников может стать «продажа» идеи работы в компании. Иными словами, если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, то он будет ощущать себя причастным к успеху, общему делу. Для формирования корпоративной культуры полезно проводить отчетные собрания, регулярно информировать о нововведениях и планах развития компании. А для «Босфора» это особенно актуально: ведь он является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.
Контроль над работой сотрудников
Казалось бы, само собой разумеется, что взаимоотношения между работником и работодателем начинаются с заключения трудового договора. И тем не менее мне хорошо известны многие коммерческие организации, где юридическое оформление отношений оставляет желать лучшего. А зря: для большинства работников очень важно осознать «официальность» и «законность» своего пребывания в компании. Более того, законность отношений в любом случае накладывает ответственность на обе стороны, и работнику придется задуматься, к чему приведет его недобросовестность (увольнение по статье, судебный процесс и т. д.).
В «Московских окнах» мы систематически контролируем сотрудников - например, предлагаем заказчикам заполнить анкету, куда необходимо внести сведения о качестве работы сотрудников, или опрашиваем клиентов по телефону. Кроме того, в начале 2005 года мы договорились с крупнейшими компаниями - производителями светопрозрачных конструкций о том, чтобы сообщать друг другу о случаях, связанных с нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров. И между прочим, несмотря на конкуренцию, в этом вопросе мы действуем очень оперативно и слаженно.
Конечно, все перечисленные меры результативны только при системном подходе, начиная с требований к персоналу и заканчивая мероприятиями по контролю. Но в любом случае каждый сотрудник должен понимать и принимать политику компании, чувствовать справедливое к себе отношение и задумываться о перспективах своего профессионального роста.
2/простые советы
Наталия Астафьева, офис-менеджер ЗАО «Открытые технологии 98»
Разбейте зарплату замерщика на три части: одна - непосредственно за замер, вторая - проценты со стоимости окон после оплаты покупателем (такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и третья - фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд).
Подумайте об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Возможно, это окажется для сотрудника еще одним стимулом держаться за место.
Пересмотрите свою систему мотивации. В кейсе сказано: «За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц…» А что бы выбрали вы: 30 руб. за контракт со своей компанией или 1-3% от стоимости контракта с компанией-конкурентом?
Обучайте своих работников. Подчеркивайте, что иметь ученика престижно и выгодно (за это доплачивают).
Поощряйте карьерный рост. Думаю, что многие замерщики захотят стать менеджерами по продажам.
Предложите установить окна по льготным ценам своим сотрудникам после, например, года отличной работы.
3/обратная связь
Алексей Михайлов, директор риэлтерской компании «Доброе дело»
Обратная связь с клиентами необходима почти любой компании. Однако если доход сотрудников напрямую зависит от стоимости заказа, то, естественно, они захотят иногда навязать клиентам не совсем нужные «позиции». Такой подход снижает удовлетворенность клиента не только услугой (или товаром), но и компанией. Чтобы понять, доволен ли клиент, попросите его оценить работу компании в целом, а также услуги менеджера, замерщика и установщиков в частности. Желательно проводить опрос сразу после установки окон (еще свежи в памяти все нюансы), затем - через месяц после установки (к этому времени клиент разберется, не навязали ли ему что-то лишнее) и, наконец, спустя полгода-год (вот тут-то речь пойдет о качестве самого продукта, его сборки и установки). Как известно, именно за это время человек забывает о качественной услуге - о некачественной помнит всю жизнь.
4/сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, - основная цель конкурентов
Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»
С проблемой кейса я хорошо знаком, поэтому попробую рассказать, какая система мотивации применяется у меня в компании.
Во-первых, у нас нет должности замерщиков, эту работу выполняет менеджер заказа. Для многих клиентов и сотрудников замерщик - это парень с рулеткой, у которого далеко не всегда хорошая квалификация. А вот менеджер заказа - это специалист как по вопросам установки окон, так и по продажам. Его должностные обязанности (вкратце): выезд к заказчику для снятия точных размеров окон и заключение договора, ответственность за выполнение обязательств перед клиентом до момента подписания акта приемки-передачи, решение спорных вопросов с заказчиками.
Теперь я хочу объяснить, как у нас в компании оплачивается труд менеджеров заказа. Я считаю, что фиксированная часть оплаты труда действительно должна быть небольшой: 200-250 у. е. в зависимости от квалификации или конкретных показателей. Переменная же часть состоит из прогрессирующей 2-3-процентной ставки от стоимости договора, в зависимости от «коэффициента заключаемости» (соотношение количества договоров и выездов). Со временем у менеджеров заказа появляются «свои» клиенты, обратившиеся к ним напрямую, причем ставка в этом случае повышается до 3-3,8%.
Дополнительные ежемесячные премии начисляются по результатам соревнований - например, «Лучший менеджер заказа», «Максимальная сумма продаж», «Максимальная сумма договора», «Лучшее значение коэффициента „договор / выезд“» и т. д.
Кроме того, обязательно компенсируйте сотрудникам расходы на мобильную связь. Эти затраты окажутся незначительными по сравнению с возможной прибылью от проданной продукции, а вот пользу в воспитании лояльности принесут большую.
И конечно, ни в коем случае не стоит забывать об обучении сотрудников!
Р. S. К сожалению, сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, являются основной целью конкурентов в переманивании или «сливании» заказов. Желаю успехов в борьбе с этой проблемой и надеюсь, что мой опыт вам пригодится.
5/дело не в сотрудниках, а в клиентах
Андрей Бянкин, аналитик группы стратегических исследований торговой сети «Спортмастер»
Задумайтесь над правилом: не сотрудник приносит деньги, а клиент оплачивает ваш бизнес.
На мой взгляд, основная проблема компании «Босфор» кроется не в нечистоплотности ее сотрудников, а в оценке продукта покупателями. Ниодин клиент не захочет заниматься благотворительностью - пусть замерщик получит больший процент от сделки, - просто предложение конкурента по каким-то причинам ему нравится больше, чем ваше. Поэтому прежде всего нужно заниматься повышением лояльности клиентов, а не воспитанием замерщиков.
Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (SWOT), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов - возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги.
Вообще укрепляйте связи с клиентами, вовлекайте их в совместную работу! Поначалу контакт с клиентом ограничивается только общением с замерщиком, поэтому клиенту ничего не стоит такую связь оборвать, приняв чужое предложение. Чтобы удержать потенциальных клиентов, старайтесь проводить с ними предварительную работу (обучение и тренинги по специфике нового товара), совместные сбытовые акции и проч. Кроме того, добивайтесь у компаний-партнеров скидок для ваших покупателей. Поэтому вместо службы безопасности создайте некое подобие клиентской службы (КС), которая будет поддерживать обратную связь. Например, если замерщик приехал от клиента с нулевым результатом, то менеджер КСобязан позвонить клиенту и деликатно выяснить причину отказа. При таком подходе компании удастся не только сформировать свой положительный имидж в глазах покупателя, но и проконтролировать замерщиков.
Сам факт, что за твоими действиями на рабочем месте руководство может незаметно для тебя наблюдать, сразу дисциплинирует. А если недовольные и будут, то для выражения своего протеста у них просто не окажется аргументов, которые можно выразить во всеуслышание.
12/без контроля нет результата
Роман Горячев, ИТ-менеджер агентства ZERO Headline Advertising, Санкт-Петербург
Ситуация, с которой вы столкнулись, на самом деле типична. В прошлом я плотно занимался внедрением CRM-систем, да и сейчас в основном выполняю функции штатного специалиста по CRM и знаю это не понаслышке.
Профессиональные менеджеры наверняка объяснят, что делать в таком случае с точки зрения мотивации, управления персоналом, стратегических целей и тактических задач компании. Я же хочу поделиться практическим опытом работы в разных компаниях.
Прежде всего - и это я твердо себе уяснил - без контроля нет результата. Если руководители компании не могут оценить оперативную деятельность подчиненных (включая руководителей отделов), а следовательно, повлиять на нее, то результат зависит исключительно от решений самих сотрудников, от их личной оценки собственной эффективности. В этом случае даже хорошие продавцы могут показывать нестабильные результаты. Руководители должны иметь средство прямого давления на подчиненных - ты сделал это и это, а вот тут даже не начинал, почему?
Хочу предостеречь от крайностей: бессмысленно пытаться полностью контролировать рабочее время менеджера. Не так важно, как человек расходует свой рабочий день, важнее, насколько эффективно он это делает. И если в вашем случае речь идет о рутинных процедурах, значит, надо оценивать стабильность их выполнения. Здесь рекомендации зависят от принятых у вас методов продаж - активные продажи нуждаются в постоянном контроле так называемой воронки продаж, а если вы работаете по входящим запросам, попробуйте измерить скорость реакции на заявку клиента.
Следующее, в чем я уверен: менеджерам нужно понять, как продавать больше, тратя меньше усилий. Если у вас есть продавцы-«звезды» (которые, однако, не хотят тратить время на обучение своих коллег), изучите их методы работы, опишите несколько типичных способов, как обработать клиента, в виде понятных схем и раздайте конспект другим сотрудникам. Такой подход сразу даст результат, поскольку в описании best practices будет ответ на вопрос: и как это у него получается? Конспекты пригодятся - при приеме на работу новые менеджеры быстрее войдут в курс дела, а вы сможете лучше их оценить.
Если это вам полезно, то можно внедрить CRM-систему, которая автоматизирует подготовку отчетов, планирование времени менеджерами и процессы продажи.
И ни в коем случае не запрещайте ни чаты, ни электронную почту! Запретив их, вы не только серьезно подпортите свою репутацию работодателя, но и, возможно, потеряете в деньгах. Иногда общение с клиентами по e-mail и ICQ обходится компаниям дешевле, чем телефонные контакты. А оценить адекватность переписки по электронной почте очень просто с помощью единой почтовой базы - такие средства есть в арсенале компьютерных технологий, спросите вашего поставщика. Хотите - ограничьте доступ на определенные сайты, следите, кто какие сайты посещает и сколько времени на это тратит, куда уходит трафик: здесь много возможностей!
План действий
Разработайте методические рекомендации по продажам.
Контролируйте исполнение рекомендаций.
Получайте статистику по сделкам в работе.
Оценивайте эффективность менеджеров.
13/долой кабинеты!
Вадим Дробиз, член совета директоров холдинга «Винный мир»
Как человек, более десяти лет возглавлявший сбыт продукции в крупных компаниях, я всегда считал и считаю, что руководитель, причем не только начальник отдела, но и коммерческий директор, должен находиться в одном информационном поле с менеджерами по продажам. А точнее, сидеть с ними в одном помещении, в худшем случае - за стеклянной перегородкой. В этом залог успеха любой сбытовой структуры (все остальное во владимирской компании сделают).
Для встреч с партнерами есть переговорные комнаты, а работать надо вместе с сотрудниками. Проверьте на практике - ничего больше делать не надо, все получится. И не верьте ни начальнику отдела продаж, ни коммерческому директору, которые утверждают, что для хорошей работы им нужен отдельный кабинет.
Воспитание лояльности
«Секрет фирмы»
N34 (120), СЕНТЯБРЬ 2005
компания: «Босфор»
сфера: производство пвх-окон
проблема: борьба с передачей заказов налево
Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов - передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается.
«Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности.
Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании - продаж, монтажных работ - претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.
«Подозрения, что некоторые из них „сливают“ заказы конкурентам, возникли давно, - рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор“ Марина Черноусова. - Но как только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».
Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать сотрудничать с «Босфором», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%.
Плохое вознаграждение
Сначала в компании хотели сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся возможность исправиться.
Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в круг обязанностей замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести еще небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, им начинает заниматься менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.
Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, - подчеркивает Марина Черноусова. - Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте автомобиля. Решение о поощрении принимала я сама, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».
В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки почти каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить свой процент.
Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: нередко именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а затем дилеры выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, - поясняет Марина Черноусова. - Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. А на расширение собственной розницы нет средств».
Премия для нарушителей
Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь - с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сосредоточиться на собственном персонале: ведь если работник не захочет увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Введение службы контроля в компании отвергли: она затратна, да и не совсем понятен механизм ее действия. Поэтому «Босфор» сделал ставку на эффективную мотивацию сотрудников, чтобы им стало невыгодно работать на конкурента.
Поначалу решили отказаться от субъективной оценки результатов труда и установить четкие стандарты. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, признается Марина Черноусова, четкой шкалы так и не создали: почти каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В результате вместо стандартов получили всего лишь приблизительные описания, которые ничем не могли помочь.
Затем принялись стимулировать рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц.
В какой-то момент в «Босфоре» поняли, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до $1000, однако четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Пришлось двоих сотрудников уволить. С одной стороны, это стало наукой для остальных. С другой - идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.
Продолжение поисков
Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.
Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», - говорит Марина Черноусова.
Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому.
Как сделать, чтобы сотрудники не пытались заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные меры. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей - первые шаги в этом направлении. Каким путем идти «Босфору»? И какие способы защиты от вороватого персонала можно посоветовать компании?
Решения:
1/продайте сотрудникам идею работы в компании
Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании Московские окна»
Ситуация, описанная в кейсе, действительно не редкость: большинство оконных компаний так или иначе сталкивались с подобной нечистоплотностью сотрудников. Но я уверена, что благодаря продуманной работе с персоналом все проблемы вполне можно искоренить или хотя бы свести к минимуму.
Подбор и адаптация сотрудников
Безусловно, должность замерщика - одна из самых ответственных в этом бизнесе, ведь от такого работника во многом зависит исход сделки. Поэтому в нашей компании, подбирая персонал, мы обращаем внимание не только на профессионализм кандидата, но также на склад его характера, особенности личности. Любой опытный кадровик хорошо понимает, каким должен быть кандидат, и при приеме на работу постарается отсеять случайных людей.
Конечно, идеальный вариант приглашать на должность замерщика сотрудников, которые уже работают в компании (например, специалистов-монтажников или тех, кто занят на производстве). В этом случае легко получить сведения о кандидате от его руководителя, попросить принести характеристику и т. п.
После того как сотрудник принят на работу, ему необходимо какое-то время на адаптацию в новом коллективе и уточнение своих обязанностей. В компании «Московские окна» считают, что адаптация связана с обучением. Как правило, новичок проходит обучение в два этапа: первый - теоретический (техническая часть, коммуникативные тренинги и т. д.), а второй - практический (прикрепление к опытному замерщику).
Естественно, что пока новый сотрудник еще не приступил к самостоятельной работе, у коллектива есть возможность присмотреться к нему: как он ведет себя, как реагирует на те или иные ситуации, склонен ли четко выполнять установленные правила или пытается каким-то образом «договориться». И если не совсем чистоплотный человек все-таки проник в компанию, надо поскорее с ним расстаться.
Система мотивации
Я убеждена, что бороться с заказами налево необходимо с помощью системы мотивации. Главное - правильно ее выстроить. Она должна основываться на прозрачности взаимоотношений между сотрудниками и работодателем. И здесь у компании заметны свои просчеты.
Мне кажется, что у «Босфора» все-таки нет четких критериев при начислении сдельной оплаты труда. Скажем, замерщики компании «Московские окна» привязаны к количеству позиций: чем больше позиций, тем дороже они стоят. Кроме того, при начислении зарплаты мы учитываем и удаленность объекта.
В отличие от «Босфора» в «Московских окнах» основную часть заработной платы замерщика составляет сдельщина, а не фиксированный оклад. Поэтому у нас замерщики сильнее заинтересованы в большей выработке.
С заключением контрактов на дому мы также работаем. Причем поначалу наши сотрудники заключали такие договоры, имея при себе лишь печатный прайс-лист, калькулятор и специальные бланки (единственное, чем мы сразу «вооружили» наших замерщиков, - это кассовые аппараты). Естественно, замерщики были очень заинтересованы в этой работе, поскольку она оплачивалась по самому высокому тарифу.
Но для повышения лояльности сотрудников к компании важны не только материальные стимулы: людям очень приятно чувствовать, что их труд заметен и по достоинству оценен. Поэтому в конце года компания «Московские окна» подводит итоги и определяет «лучших из лучших». На новогоднем банкете о таких сотрудниках обязательно рассказывают и вручают им премии или памятные подарки. Кроме того, мы стараемся публиковать благодарственные письма от наших заказчиков, делать рассылку с подобной информацией по электронной почте и проч. Я уверена, что внутренний пиар сотрудников - очень хороший инструмент для повышения лояльности к компании.
Отличным инструментом повышения мотивации сотрудников может стать «продажа» идеи работы в компании. Иными словами, если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, то он будет ощущать себя причастным к успеху, общему делу. Для формирования корпоративной культуры полезно проводить отчетные собрания, регулярно информировать о нововведениях и планах развития компании. А для «Босфора» это особенно актуально: ведь он является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.
Контроль над работой сотрудников
Казалось бы, само собой разумеется, что взаимоотношения между работником и работодателем начинаются с заключения трудового договора. И тем не менее мне хорошо известны многие коммерческие организации, где юридическое оформление отношений оставляет желать лучшего. А зря: для большинства работников очень важно осознать «официальность» и «законность» своего пребывания в компании. Более того, законность отношений в любом случае накладывает ответственность на обе стороны, и работнику придется задуматься, к чему приведет его недобросовестность (увольнение по статье, судебный процесс и т. д.).
В «Московских окнах» мы систематически контролируем сотрудников - например, предлагаем заказчикам заполнить анкету, куда необходимо внести сведения о качестве работы сотрудников, или опрашиваем клиентов по телефону. Кроме того, в начале 2005 года мы договорились с крупнейшими компаниями - производителями светопрозрачных конструкций о том, чтобы сообщать друг другу о случаях, связанных с нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров. И между прочим, несмотря на конкуренцию, в этом вопросе мы действуем очень оперативно и слаженно.
Конечно, все перечисленные меры результативны только при системном подходе, начиная с требований к персоналу и заканчивая мероприятиями по контролю. Но в любом случае каждый сотрудник должен понимать и принимать политику компании, чувствовать справедливое к себе отношение и задумываться о перспективах своего профессионального роста.
2/простые советы
Наталия Астафьева, офис-менеджер ЗАО «Открытые технологии 98»
Разбейте зарплату замерщика на три части: одна - непосредственно за замер, вторая - проценты со стоимости окон после оплаты покупателем (такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и третья - фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд).
Подумайте об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Возможно, это окажется для сотрудника еще одним стимулом держаться за место.
Пересмотрите свою систему мотивации. В кейсе сказано: «За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц…» А что бы выбрали вы: 30 руб. за контракт со своей компанией или 1-3% от стоимости контракта с компанией-конкурентом?
Обучайте своих работников. Подчеркивайте, что иметь ученика престижно и выгодно (за это доплачивают).
Поощряйте карьерный рост. Думаю, что многие замерщики захотят стать менеджерами по продажам.
Предложите установить окна по льготным ценам своим сотрудникам после, например, года отличной работы.
3/обратная связь
Алексей Михайлов, директор риэлтерской компании «Доброе дело»
Обратная связь с клиентами необходима почти любой компании. Однако если доход сотрудников напрямую зависит от стоимости заказа, то, естественно, они захотят иногда навязать клиентам не совсем нужные «позиции». Такой подход снижает удовлетворенность клиента не только услугой (или товаром), но и компанией. Чтобы понять, доволен ли клиент, попросите его оценить работу компании в целом, а также услуги менеджера, замерщика и установщиков в частности. Желательно проводить опрос сразу после установки окон (еще свежи в памяти все нюансы), затем - через месяц после установки (к этому времени клиент разберется, не навязали ли ему что-то лишнее) и, наконец, спустя полгода-год (вот тут-то речь пойдет о качестве самого продукта, его сборки и установки). Как известно, именно за это время человек забывает о качественной услуге - о некачественной помнит всю жизнь.
4/сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, - основная цель конкурентов
Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»
С проблемой кейса я хорошо знаком, поэтому попробую рассказать, какая система мотивации применяется у меня в компании.
Во-первых, у нас нет должности замерщиков, эту работу выполняет менеджер заказа. Для многих клиентов и сотрудников замерщик - это парень с рулеткой, у которого далеко не всегда хорошая квалификация. А вот менеджер заказа - это специалист как по вопросам установки окон, так и по продажам. Его должностные обязанности (вкратце): выезд к заказчику для снятия точных размеров окон и заключение договора, ответственность за выполнение обязательств перед клиентом до момента подписания акта приемки-передачи, решение спорных вопросов с заказчиками.
Теперь я хочу объяснить, как у нас в компании оплачивается труд менеджеров заказа. Я считаю, что фиксированная часть оплаты труда действительно должна быть небольшой: 200-250 у. е. в зависимости от квалификации или конкретных показателей. Переменная же часть состоит из прогрессирующей 2-3-процентной ставки от стоимости договора, в зависимости от «коэффициента заключаемости» (соотношение количества договоров и выездов). Со временем у менеджеров заказа появляются «свои» клиенты, обратившиеся к ним напрямую, причем ставка в этом случае повышается до 3-3,8%.
Дополнительные ежемесячные премии начисляются по результатам соревнований - например, «Лучший менеджер заказа», «Максимальная сумма продаж», «Максимальная сумма договора», «Лучшее значение коэффициента „договор / выезд“» и т. д.
Кроме того, обязательно компенсируйте сотрудникам расходы на мобильную связь. Эти затраты окажутся незначительными по сравнению с возможной прибылью от проданной продукции, а вот пользу в воспитании лояльности принесут большую.
И конечно, ни в коем случае не стоит забывать об обучении сотрудников!
Р. S. К сожалению, сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, являются основной целью конкурентов в переманивании или «сливании» заказов. Желаю успехов в борьбе с этой проблемой и надеюсь, что мой опыт вам пригодится.
5/дело не в сотрудниках, а в клиентах
Андрей Бянкин, аналитик группы стратегических исследований торговой сети «Спортмастер»
Задумайтесь над правилом: не сотрудник приносит деньги, а клиент оплачивает ваш бизнес.
На мой взгляд, основная проблема компании «Босфор» кроется не в нечистоплотности ее сотрудников, а в оценке продукта покупателями. Ниодин клиент не захочет заниматься благотворительностью - пусть замерщик получит больший процент от сделки, - просто предложение конкурента по каким-то причинам ему нравится больше, чем ваше. Поэтому прежде всего нужно заниматься повышением лояльности клиентов, а не воспитанием замерщиков.
Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (SWOT), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов - возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги.
Вообще укрепляйте связи с клиентами, вовлекайте их в совместную работу! Поначалу контакт с клиентом ограничивается только общением с замерщиком, поэтому клиенту ничего не стоит такую связь оборвать, приняв чужое предложение. Чтобы удержать потенциальных клиентов, старайтесь проводить с ними предварительную работу (обучение и тренинги по специфике нового товара), совместные сбытовые акции и проч. Кроме того, добивайтесь у компаний-партнеров скидок для ваших покупателей. Поэтому вместо службы безопасности создайте некое подобие клиентской службы (КС), которая будет поддерживать обратную связь. Например, если замерщик приехал от клиента с нулевым результатом, то менеджер КСобязан позвонить клиенту и деликатно выяснить причину отказа. При таком подходе компании удастся не только сформировать свой положительный имидж в глазах покупателя, но и проконтролировать замерщиков.