Страница:
Все эти меры не являются чересчур дорогостоящими или трудоемкими, и поэтому вполне могут быть применены в компании «Босфор». Кроме того, не стоит бояться отсеивать нелояльных сотрудников. Гораздо хуже иметь «внутренних врагов»: они в любой момент могут подвести, особенно в трудных ситуациях, неизменно возникающих в любом деле.
18/конкурентная разведка
Варвара Орехова, студентка РЭА им. Г. В. Плеханова
По принципу «клин клином вышибают» можно «заслать» своего работника в компанию конкурента, где бы он начал распространять информацию среди клиентов и сотрудников о том, что надо обращаться в «Босфор», распинаясь насчет лучшего качества и послепродажного обслуживания. Если такого еще нет, то придется ввести (например, предложить больший, чем у конкурента, гарантийный срок или бесплатный ремонт в случае плохой сборки). Поручите также «засланному казачку» проводить агитацию среди сотрудников чужой компании, подчеркивая, что в «Босфоре» все - условия работы, оклад, премии и надбавки - привлекательнее по сравнению с конкурентами. Думаю, что вы сможете и новых сотрудников приобрести, и лояльность повысить.
Мастера объяснений
«Секрет фирмы»
N46 (133), ДЕКАБРЬ 2005
компания: «Евроокна»
сфера: продажа и установка пластиковых окон
проблема: организация работы отдела рекламаций
В компании «Евроокна» сначала все силы бросили на укрепление отделов, помогающих привлечь клиентов и оперативно выполнить заказ, а потом задумались: что делать, если клиент все же останется недоволен?
В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными.
«Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, - рассказывает Татьяна Брагина, коммерческий директор компании „Евроокна“. - Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили множество задачек, которые так сразу не решить».
Сложный участок
Два года назад в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 20%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 50%. «Так мы увеличим число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах, - говорит Татьяна Брагина. - Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».
Как правило, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на «горячую линию» к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту.
Первая сложность - определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей.
Чтобы занять набранных специалистов в низкий сезон, их было решено привлечь к мелким ремонтным работам, на которые зимой не хватает времени, - замене разбитых стеклопакетов или фурнитуры. А нескольким инженерам предложили сосредоточиться на внутреннем аудите: периодически посещать производство и анализировать, что может привести к возникновению дефектов. «Но все-таки это не решение. В следующий сезон мы снова столкнемся с нехваткой кадров, - сетует Татьяна Брагина. - Есть два варианта: либо увольнять „лишних“, а затем снова набирать работников, либо отправлять сотрудников на полгода в неоплачиваемые отпуска».
В компании считают неэффективными оба пути, так как они ведут к высокой текучке и проблемам с поиском толковых и знающих специалистов. А таких людей на рынке немного: в идеале, помимо умения устранять технические неполадки, необходимо еще обладать навыками хорошего психолога. В компании признаются, что при формировании штата приблизиться к идеалу так и не смогли. Приоритет пришлось отдать технически подкованным кандидатам, не слишком сильным в ведении переговоров. Над тем, как обеспечить службу подходящими кадрами и как регулировать ее численность в зависимости от спроса, в компании размышляют до сих пор.
Правильный подход
Следующий вопрос, который задали себе в «Евроокнах»: каким образом нужно выстроить технологию работы, чтобы обратившийся в службу клиент сменил гнев на милость. Отчасти решение проблемы увидели в учете. Сейчас компания присматривает CRM-систему, позволяющую подготовить оперативный отчет: когда, с какой жалобой обратился клиент и на какой стадии находится решение его проблемы. Кроме того, в «Евроокнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями.
В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. «Евро-окна» заинтересовались опытом фирм, доставляющих клиентам на дом цветы и шампанское или рассылающих письма с извинениями. По словам Татьяны Брагиной, моральная компенсация - интересный путь, но иногда плохой осадок можно снять, правильно установив эмоциональный контакт: «Тут все зависит от множества тонкостей - как сотрудник вошел в дом, смог ли убедить, что ему важно решить проблему клиента».
Произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет.
В компании с нехваткой опыта у менеджеров по рекламациям намерены справляться с помощью психологических тренингов и выездов на место в сопровождении более опытного сотрудника. Помимо обучающих программ в компании разрабатывают систему поощрения «за вредность». «Тяжело сталкиваться каждый день с отрицательными эмоциями и, по сути, отвечать за всю компанию, - замечает Татьяна Брагина. - Естественно, за это надо адекватно вознаграждать. Это третий вопрос, на который мы ищем ответ».
Молоко за вредность
В «Евроокнах» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат. В противном случае они сами у себя отнимают деньги. Менеджеры по рекламациям - единственные, кто работает за фиксированную зарплату. «Мы изучали опыт конкурентов, и оказалось, что десять ведущих оконных компаний используют ту же схему, - рассказывает Татьяна Брагина. - Мы понимаем, что сотрудникам неинтересно сидеть на одном окладе. Но если ввести проценты, то размер зарплаты будет сильно колебаться из-за сезона. Кроме того, непонятно, по каким показателям оценивать результат».
Если об эффективности работы менеджера по продажам говорит количество заключенных контрактов, то с оценкой деятельности менеджера по рекламациям все не так однозначно. Была идея платить проценты за каждую закрытую рекламацию. Тогда от каждого клиента менеджер обязан был бы привезти акт, удостоверяющий, что техническая проблема устранена. Но это не дает ответа на вопрос, остался ли клиент довольным. К тому же есть риск, что в этом случае сотрудники подойдут к делу формально: сосредоточатся на получении подписей, а не на урегулировании конфликта.
Чтобы правильно нацелить сотрудников, в компании стали выплачивать премиальный фонд, если на сам отдел рекламаций поступало меньше замечаний. Но, как показала статистика, в этом случае объективной картины тоже не получишь: на грубость и невнимание заказчик жалуется редко.
«Наверное, должна работать многоступенчатая система бонусов. Но как она будет выглядеть и от каких показателей зависеть, мы пока точно не представляем, - объясняет Татьяна Брагина. - Возможно, стоит провести анкетирование заказчиков, а также обратиться и к более эффективным способам».
В «Евроокнах» спешат построить клиентоориентированный бизнес. С каждым годом конкурентные условия становятся все сложнее. На московском рынке работают около тысячи фирм, занимающихся производством и установкой пластиковых окон. В компании не желают отставать от рынка, поэтому просят у читателей СФ совета, как обратить недовольных клиентов в лояльных, как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности и, наконец, как стимулировать менеджеров к правильной работе с клиентом.
Решения:
Андрей Слюняев, менеджер по маркетингу, рекламе и PR Allianz Insurance Company
Вспоминая какой-нибудь магазин или предприятие сферы услуг советских времен, видишь до боли знакомую ситуацию: недовольный товаром или услугой покупатель возвращается в магазин скандалить. И, получив достойный отпор от продавщицы, хватается за последний аргумент: дайте жалобную книгу! Сделав там запись, покупатель получает моральное удовлетворение.
Дать возможность клиенту выпустить пар - главный принцип урегулирования конфликтов (то, что сейчас модно называть конфликт-менеджментом), а менеджеры по рекламациям «Евроокон» имеют дело именно с конфликтом.
В нашем прошлом жалобной книгой все, как правило, и заканчивалось. Однако сегодня любая компания просто обязана любить клиента и добиваться любви от него. И это не сухое слово «лояльность», это комплекс ощущений, на которых строится брачный союз компании и ее клиента. Если такой союз распадается, то компания рискует остаться «в девках». Поэтому сегодня нельзя останавливаться на выпускании пара.
Исправление брака - дело техническое.
Хороший технический специалист с этим справится быстро, «без шума и пыли». Правда, при условии, что его не будет отвлекать клиент. Таким образом, второе, что нужно сделать, выпустив пар: изолировать технического специалиста от клиента.
Допустим, брак устранен, и клиент не имеет формальных претензий. Остается третий и главный шаг - заменить в памяти клиента негативное событие позитивным.
Клиент все равно расскажет о своем опыте друзьям и коллегам. Наша задача - превратить его жалобную историю или сагу о победе над бракоделом в удивительную историю со счастливым концом. Ему надо только дать материал для такой истории - нужные слова и опорные образы.
Таким образом, нам необходимо:
• позволить клиенту выпустить пар;
• изолировать технического специалиста;
• дать клиенту материал для счастливой истории.
Как это сделать?
Присылаем к клиенту мастера (без навыков ведения переговоров), который с порога сообщает: «Вам письмо от нашего генерального директора!» На конверте крупная надпись - «лично в руки». Если клиент не откроет письмо сразу, что маловероятно, мастер «подтолкнет» его с улыбкой: «Просили прочитать до начала работ».
Таким образом, мы сразу защищаем мастера от негатива, превращая его не в представителя проштрафившейся компании, а в почтальона или курьера.
В письме должны быть извинения генерального (очень коротко, три-четыре фразы, чтобы клиент прочитал их одним взглядом, а не бросил письмо и не переключился на мастера), просьба коротко объяснить мастеру суть проблемы. Все остальные пожелания и жалобы, в том числе и о работе мастера, клиент изложит на листе «Заявление» с колонтитулом «Книга жалоб». Кстати, его порядковый номер должен быть однозначным: пусть клиент думает, что жалоб у компании немного. Я советую также поставить внизу письма «живую» подпись.
В конверт нужно вложить еще один - для отправки заявления обратно с курьером-мастером.
Такой подход даст клиенту ощущение непосредственного контакта с «царем-батюшкой», который очень хочет «сделать народу хорошо» и которому мешают эти горе-подчиненные. В результате, пока мастер работает, клиент выпускает пар в письменном виде.
И последний шаг - создание положительной, яркой и тиражируемой истории.
Немного вернемся назад.
Пока клиент читал письмо, мастер снял верхнюю одежду и… Перед нами «оконный доктор» - человек в белом халате или курточке, как у поваров, с большой надписью на спине «оконный доктор» и логотипом на груди - «окно с красным крестом». Смешно? Вот и отлично, это нам и нужно: брак в любом случае будет устранен, но клиент будет много раз пересказывать историю не о том, как он героически сражался с бракоделами, а о том, как «заболели» его окна и пришел доктор, поставил диагноз и все «вылечил».
Что делать с вашими сотрудниками?
Не называть их менеджерами по рекламациям!
С каким настроением придет ваш специалист к клиенту, если его должность звучит как «чистильщик»? В его голове всегда будет крутиться мысль: вот опять надо за кем-то подтирать.
А если он придет как «оконный доктор» со словами «Сейчас все вылечим!», то и в душе у него будет порядок, ведь он пришел делать доброе дело.
Что касается финансового аспекта, то, на мой взгляд, не нужно держать большой штат переговорщиков - достаточно несколько человек для обработки заявлений. Задача таких сотрудников - готовить отчеты для маркетолога, технолога и, конечно, для HR-менеджера (хронических бракоделов надо перевоспитывать).
Расходы на конверты, бланки и курточки микроскопические.
Дополнительные рекомендации:
• «оконный доктор» обязан сдавать конверт с заявлением от каждого клиента;
• «оконный доктор» ни в коем случае не должен подсказывать клиенту, что писать в заявлении; эта переписка - личное дело генерального директора и клиента; может быть, стоит даже подготовить несколько письменных вопросов, ответы на которые помогут клиенту и компании достичь «взаимной любви»;
• через две-три недели после урегулирования конфликта вышлите клиенту повторное письмо с извинениями и пожеланием здоровья его окнам; это вызовет очередную волну пересказа истории друзьям и знакомым.
Вот так можно не только восстановить лояльность клиентов, но и укрепить положительный имидж брэнда в сознании потенциальных покупателей.
2/оставим рекламаторов безработными
Виктория Кузьменко, начальник отдела стандартизации холдинга «Марта»
Позвольте предложить лозунг: «Предупреждать, а не устранять!»
Да, все учебники по качеству этим напичканы. Но на самом-то деле сбои у вас не в отделе рекламаций, а в других подразделениях, за которые потом отдувается отдел по работе с претензиями. На мой взгляд, лучший показатель работы ваших рекламаторов - отсутствие работы как таковой! Поэтому ни в коем случае нельзя привязывать их мотивацию к количеству обработанных рекламаций. Смысл - как раз в обратном. Но об этом чуть позже. А пока…
Статистика и анализ. Выясните, на что чаще всего жалуются клиенты. Установите, нет ли нареканий на какую-то бригаду монтажников. А может, зимние рекламации происходят от весенних заказов, когда что-нибудь там размокло на складе либо, наоборот, рассохлось. Или все дефекты связаны с фурнитурой от одного и того же поставщика. Вот и думайте, что делать. Менять поставщика, заниматься приемкой его поставок с разбраковкой, улучшать условия хранения у себя на складе - тут вам виднее, в чем причина. Ищите.
Анализ производства. Вы говорите, что ваши рекламаторы - это высококвалифицированные монтажники. Значит, они свежим взглядом точно могут увидеть дефект раньше, чем он попадет на глаза клиенту. Правильно, конечно, что рекламаторы посещают производство и делают свои выводы. Только подобные визиты должны быть не изредка, а постоянно. Представьте, сколько полезной информации смогут собрать такие сотрудники - например, показатели по разным сменам рабочих, да хотя бы в разные дни недели: помните, как у Форда минимальный брак был по средам? И не превращайте рекламаторов в инквизиторов. Объясните всем, что работа рекламаторов направлена на улучшение производства - пусть они станут союзниками рабочих. Работаем на опережение. Не надо ждать, когда рассерженный клиент позвонит сам. Делайте профилактику. Пока рекламаторам нечем заняться, вежливо предложите клиентам услугу профилактики. И им приятно, и вам потом не разгребать кучу жалоб! Только надо достоверную легенду сочинить, чтобы заказчики не подумали, будто вы им бракованные окна установили.
Пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Очень характерная пословица. Брак не обязательно обнаруживается зимой. Просто летом клиенты молчат, пока тепло, а зимой им дуть начинает. Введите телефонные обзвоны спустя три-четыре месяца с момента заказа. Поинтересуйтесь, все ли в порядке. А вдруг услышите то, чего не знаете. Не делайте опрос длинным, чтобы не утомить и не отбить у клиентов охоту отвечать: максимум четыре-пять вопросов. Поверьте, это самая ценная информация, какую вы сможете получить. Даже от рассерженного клиента. Моя практика: опрашивайте не менее 15%, а еще лучше 30% сделавших заказ, иначе получите статистически незначимый результат, который трудно будет оценить. И пусть вся ваша фирма видит еженедельную статистику жалоб и похвал, высказанных по опросу. Мотивация, я вам скажу, ого-го! Пара месяцев должной агитации - и вскоре все будут наизусть знать, растет этот показатель или падает.
Обучение и наставничество. Ваши квалифицированные рекламаторы в низкий сезон вполне могут выступить учителями. Для новеньких - да и «стареньким» не стоит расслабляться. Пусть проведут курс молодого бойца в офисе или предложат case-study из практики. Попробуйте направить рекламаторов с кем-нибудь из новеньких установщиков «в поля» для поддержки, оценки, стажировки. Это будет в любом случае лучше, чем неоплачиваемые отпуска.
3/как сделать клиентов лояльными
Сергей Шебек, генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа „Пеликан“»
Чтобы добиться лояльности клиентов, предлагаю воспользоваться принципами:
• предупреждения;
• правильной отработки дефектов;
• правильного позиционирования.
Принцип предупреждения
Опора на этот принцип предполагает выполнение таких процедур и мероприятий, которые сведут к минимуму (предупредят) ситуации, подтачивающие лояльность клиентов.
Организация контроля качества на всех стадиях технологического процесса. Контроль должен быть двухступенчатым - самоконтроль и внутренний аудит.
Для более эффективной организации контроля необходимо создать исчерпывающую документацию системы качества.
Что касается самоконтроля, то я предлагаю внедрить в компании идеологию трех «не»: не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Если говорить об отечественных предприятиях, то подобный подход с успехом используется, например, в мебельной компании «Шатура». Скажем, если работник выявил допущенный по его вине брак, то эта бракованная деталь оплачивается наравне с годной. Применительно к «оконной» теме это может выглядеть так: если монтажник обнаружил, что оконная конструкция установлена с отклонениями от технических условий, и потратил на исправление своей работы дополнительное время, то это время ему полностью или частично оплачивается.
Организация профилактического технического обслуживания установленных конструкций. Поскольку, как заявлено в кейсе, подавляющее большинство дефектов обнаруживается в течение первого года эксплуатации, я рекомендую проводить ТО-1 через шесть месяцев после установки окон и ТО-2 спустя то же время. В самом общем виде техническое обслуживание включает визуальный осмотр, проверку геометрии конструкции, работы фурнитуры, затяжек резьбовых соединений.
В идеале, конечно, техническое обслуживание необходимо предоставить всем клиентам. Но если все-таки придется идти на компромисс, то предложите ТО хотя бы некоторым категориям клиентов. А остальных консультируйте по телефону.
Принцип правильной отработки дефектов
Этот принцип предполагает выполнение процедур и мероприятий, призванных максимально «правильно» отработать (устранить) возникшие дефекты.
Ранжирование претензий клиентов. Ранжирование претензий ведется по двум признакам: технической сложности возникших дефектов и «сложности» самих клиентов. В зависимости от технической сложности дефекта выбирается исполнитель для его устранения, а в зависимости от «сложности» клиента определяется модель отношений с ним и срок устранения брака. Таким образом, ранжирование претензий позволяет не только найти оптимальный вариант для устранения различных дефектов, но и обеспечить дифференцированный подход к клиентам.
Внедрение процедур оперативного производственного планирования. Оперативное производственное планирование призвано, во-первых, увеличить скорость устранения выявленных дефектов, а во-вторых, повысить КПД использования «производственных мощностей», то есть персонала.
Мозговым центром системы оперативного планирования является производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который управляет выполнением всех видов работ: изготовлением оконных конструкций, замерами, монтажными работами, профилактическим ТО, устранением дефектов.
Поясню, как эффективная система оперативного планирования может повысить КПД использования «производственных мощностей». Допустим, бригада монтажников заканчивает установку конструкций на объекте. Времени для того, чтобы заняться установкой на другом объекте до конца рабочего дня, уже недостаточно. Но его достаточно, чтобы на каком-нибудь объекте произвести профилактическое ТО или устранить дефект. Руководит действиями монтажников ПДО на основе производственного расписания.
Конечно, для оперативного планирования производства необходима информационная система. Собственно, в кейсе отмечалось, что компания присматривается к CRM-системам для учета клиентских жалоб и контроля их исполнения. В связи с этим сделаю два замечания. Во-первых, с помощью информационной системы необходимо заниматься не только устранением клиентских жалоб, но и прочими видами работ. Во-вторых, я не рекомендую западать на заумные и сверхпродвинутые программные продукты. Можно вполне обойтись универсальными офисными программами. Другое дело, что автоматизированные рабочие места должны быть связаны внутренней сетью компании. В этом случае каждое подразделение будет в онлайн-режиме получать плановые задания и вводить данные об их выполнении.
Принцип правильного позиционирования
Использование этого принципа означает, что компания вводит в практику своей деятельности различные фетиши, подчеркивающие ее трепетное отношение к качеству. Самые очевидные вещи - это внешний вид сотрудников, которые предстают перед клиентом, и «внешний вид» инструмента, которым они пользуются во время работы.
Конечно, все это может показаться надуманными мелочами. Но клиенту психологически трудно поверить в качество выполняемой работы, если исполнитель одет неряшливо и пользуется молотком, болтающимся на рукоятке.
4/упреждающий удар
Юрий Морозовский, директор по маркетингу компании Connectorsamp; Engineering
Я сторонник «изыскания внутренних резервов» и простых решений. Сам в начале 1990-х годов, работая в одной фирме, столкнулся со сложным конфликтом между складом и отделом продаж (дело дошло почти до мордобоя). Поскольку объяснять что-либо персоналу и воспитывать его было некогда, принял решение: пусть каждый менеджер отдела продаж отработает на складе по два дня в неделю (цель - оказать содействие складу, а главное - понять, что любые дополнения и изменения в процессе формирования заказа недопустимы; кроме того, хотелось складских бойцов заставить изучать ассортимент). Издал приказ на месяц. В конечном счете конфликт исчез сам собой. На мой взгляд, надо знать и понимать, что и как выполняют «внизу», и корректно им ставить задачу; а если «не доходит через голову, дойдет через руки» - это цинично, зато просто и доступно. Признаюсь, что подобный метод применял не раз. Причем я всегда добивался положительного результата, за исключением тех случаев, когда сотрудники были абсолютно неадекватные. Но с ними прощались без сожалений.
18/конкурентная разведка
Варвара Орехова, студентка РЭА им. Г. В. Плеханова
По принципу «клин клином вышибают» можно «заслать» своего работника в компанию конкурента, где бы он начал распространять информацию среди клиентов и сотрудников о том, что надо обращаться в «Босфор», распинаясь насчет лучшего качества и послепродажного обслуживания. Если такого еще нет, то придется ввести (например, предложить больший, чем у конкурента, гарантийный срок или бесплатный ремонт в случае плохой сборки). Поручите также «засланному казачку» проводить агитацию среди сотрудников чужой компании, подчеркивая, что в «Босфоре» все - условия работы, оклад, премии и надбавки - привлекательнее по сравнению с конкурентами. Думаю, что вы сможете и новых сотрудников приобрести, и лояльность повысить.
Мастера объяснений
«Секрет фирмы»
N46 (133), ДЕКАБРЬ 2005
компания: «Евроокна»
сфера: продажа и установка пластиковых окон
проблема: организация работы отдела рекламаций
В компании «Евроокна» сначала все силы бросили на укрепление отделов, помогающих привлечь клиентов и оперативно выполнить заказ, а потом задумались: что делать, если клиент все же останется недоволен?
В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными.
«Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, - рассказывает Татьяна Брагина, коммерческий директор компании „Евроокна“. - Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили множество задачек, которые так сразу не решить».
Сложный участок
Два года назад в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 20%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 50%. «Так мы увеличим число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах, - говорит Татьяна Брагина. - Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».
Как правило, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на «горячую линию» к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту.
Первая сложность - определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей.
Чтобы занять набранных специалистов в низкий сезон, их было решено привлечь к мелким ремонтным работам, на которые зимой не хватает времени, - замене разбитых стеклопакетов или фурнитуры. А нескольким инженерам предложили сосредоточиться на внутреннем аудите: периодически посещать производство и анализировать, что может привести к возникновению дефектов. «Но все-таки это не решение. В следующий сезон мы снова столкнемся с нехваткой кадров, - сетует Татьяна Брагина. - Есть два варианта: либо увольнять „лишних“, а затем снова набирать работников, либо отправлять сотрудников на полгода в неоплачиваемые отпуска».
В компании считают неэффективными оба пути, так как они ведут к высокой текучке и проблемам с поиском толковых и знающих специалистов. А таких людей на рынке немного: в идеале, помимо умения устранять технические неполадки, необходимо еще обладать навыками хорошего психолога. В компании признаются, что при формировании штата приблизиться к идеалу так и не смогли. Приоритет пришлось отдать технически подкованным кандидатам, не слишком сильным в ведении переговоров. Над тем, как обеспечить службу подходящими кадрами и как регулировать ее численность в зависимости от спроса, в компании размышляют до сих пор.
Правильный подход
Следующий вопрос, который задали себе в «Евроокнах»: каким образом нужно выстроить технологию работы, чтобы обратившийся в службу клиент сменил гнев на милость. Отчасти решение проблемы увидели в учете. Сейчас компания присматривает CRM-систему, позволяющую подготовить оперативный отчет: когда, с какой жалобой обратился клиент и на какой стадии находится решение его проблемы. Кроме того, в «Евроокнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями.
В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. «Евро-окна» заинтересовались опытом фирм, доставляющих клиентам на дом цветы и шампанское или рассылающих письма с извинениями. По словам Татьяны Брагиной, моральная компенсация - интересный путь, но иногда плохой осадок можно снять, правильно установив эмоциональный контакт: «Тут все зависит от множества тонкостей - как сотрудник вошел в дом, смог ли убедить, что ему важно решить проблему клиента».
Произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет.
В компании с нехваткой опыта у менеджеров по рекламациям намерены справляться с помощью психологических тренингов и выездов на место в сопровождении более опытного сотрудника. Помимо обучающих программ в компании разрабатывают систему поощрения «за вредность». «Тяжело сталкиваться каждый день с отрицательными эмоциями и, по сути, отвечать за всю компанию, - замечает Татьяна Брагина. - Естественно, за это надо адекватно вознаграждать. Это третий вопрос, на который мы ищем ответ».
Молоко за вредность
В «Евроокнах» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат. В противном случае они сами у себя отнимают деньги. Менеджеры по рекламациям - единственные, кто работает за фиксированную зарплату. «Мы изучали опыт конкурентов, и оказалось, что десять ведущих оконных компаний используют ту же схему, - рассказывает Татьяна Брагина. - Мы понимаем, что сотрудникам неинтересно сидеть на одном окладе. Но если ввести проценты, то размер зарплаты будет сильно колебаться из-за сезона. Кроме того, непонятно, по каким показателям оценивать результат».
Если об эффективности работы менеджера по продажам говорит количество заключенных контрактов, то с оценкой деятельности менеджера по рекламациям все не так однозначно. Была идея платить проценты за каждую закрытую рекламацию. Тогда от каждого клиента менеджер обязан был бы привезти акт, удостоверяющий, что техническая проблема устранена. Но это не дает ответа на вопрос, остался ли клиент довольным. К тому же есть риск, что в этом случае сотрудники подойдут к делу формально: сосредоточатся на получении подписей, а не на урегулировании конфликта.
Чтобы правильно нацелить сотрудников, в компании стали выплачивать премиальный фонд, если на сам отдел рекламаций поступало меньше замечаний. Но, как показала статистика, в этом случае объективной картины тоже не получишь: на грубость и невнимание заказчик жалуется редко.
«Наверное, должна работать многоступенчатая система бонусов. Но как она будет выглядеть и от каких показателей зависеть, мы пока точно не представляем, - объясняет Татьяна Брагина. - Возможно, стоит провести анкетирование заказчиков, а также обратиться и к более эффективным способам».
В «Евроокнах» спешат построить клиентоориентированный бизнес. С каждым годом конкурентные условия становятся все сложнее. На московском рынке работают около тысячи фирм, занимающихся производством и установкой пластиковых окон. В компании не желают отставать от рынка, поэтому просят у читателей СФ совета, как обратить недовольных клиентов в лояльных, как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности и, наконец, как стимулировать менеджеров к правильной работе с клиентом.
Решения:
1/оконный доктор
Андрей Слюняев, менеджер по маркетингу, рекламе и PR Allianz Insurance Company
Вспоминая какой-нибудь магазин или предприятие сферы услуг советских времен, видишь до боли знакомую ситуацию: недовольный товаром или услугой покупатель возвращается в магазин скандалить. И, получив достойный отпор от продавщицы, хватается за последний аргумент: дайте жалобную книгу! Сделав там запись, покупатель получает моральное удовлетворение.
Дать возможность клиенту выпустить пар - главный принцип урегулирования конфликтов (то, что сейчас модно называть конфликт-менеджментом), а менеджеры по рекламациям «Евроокон» имеют дело именно с конфликтом.
В нашем прошлом жалобной книгой все, как правило, и заканчивалось. Однако сегодня любая компания просто обязана любить клиента и добиваться любви от него. И это не сухое слово «лояльность», это комплекс ощущений, на которых строится брачный союз компании и ее клиента. Если такой союз распадается, то компания рискует остаться «в девках». Поэтому сегодня нельзя останавливаться на выпускании пара.
Исправление брака - дело техническое.
Хороший технический специалист с этим справится быстро, «без шума и пыли». Правда, при условии, что его не будет отвлекать клиент. Таким образом, второе, что нужно сделать, выпустив пар: изолировать технического специалиста от клиента.
Допустим, брак устранен, и клиент не имеет формальных претензий. Остается третий и главный шаг - заменить в памяти клиента негативное событие позитивным.
Клиент все равно расскажет о своем опыте друзьям и коллегам. Наша задача - превратить его жалобную историю или сагу о победе над бракоделом в удивительную историю со счастливым концом. Ему надо только дать материал для такой истории - нужные слова и опорные образы.
Таким образом, нам необходимо:
• позволить клиенту выпустить пар;
• изолировать технического специалиста;
• дать клиенту материал для счастливой истории.
Как это сделать?
Присылаем к клиенту мастера (без навыков ведения переговоров), который с порога сообщает: «Вам письмо от нашего генерального директора!» На конверте крупная надпись - «лично в руки». Если клиент не откроет письмо сразу, что маловероятно, мастер «подтолкнет» его с улыбкой: «Просили прочитать до начала работ».
Таким образом, мы сразу защищаем мастера от негатива, превращая его не в представителя проштрафившейся компании, а в почтальона или курьера.
В письме должны быть извинения генерального (очень коротко, три-четыре фразы, чтобы клиент прочитал их одним взглядом, а не бросил письмо и не переключился на мастера), просьба коротко объяснить мастеру суть проблемы. Все остальные пожелания и жалобы, в том числе и о работе мастера, клиент изложит на листе «Заявление» с колонтитулом «Книга жалоб». Кстати, его порядковый номер должен быть однозначным: пусть клиент думает, что жалоб у компании немного. Я советую также поставить внизу письма «живую» подпись.
В конверт нужно вложить еще один - для отправки заявления обратно с курьером-мастером.
Такой подход даст клиенту ощущение непосредственного контакта с «царем-батюшкой», который очень хочет «сделать народу хорошо» и которому мешают эти горе-подчиненные. В результате, пока мастер работает, клиент выпускает пар в письменном виде.
И последний шаг - создание положительной, яркой и тиражируемой истории.
Немного вернемся назад.
Пока клиент читал письмо, мастер снял верхнюю одежду и… Перед нами «оконный доктор» - человек в белом халате или курточке, как у поваров, с большой надписью на спине «оконный доктор» и логотипом на груди - «окно с красным крестом». Смешно? Вот и отлично, это нам и нужно: брак в любом случае будет устранен, но клиент будет много раз пересказывать историю не о том, как он героически сражался с бракоделами, а о том, как «заболели» его окна и пришел доктор, поставил диагноз и все «вылечил».
Что делать с вашими сотрудниками?
Не называть их менеджерами по рекламациям!
С каким настроением придет ваш специалист к клиенту, если его должность звучит как «чистильщик»? В его голове всегда будет крутиться мысль: вот опять надо за кем-то подтирать.
А если он придет как «оконный доктор» со словами «Сейчас все вылечим!», то и в душе у него будет порядок, ведь он пришел делать доброе дело.
Что касается финансового аспекта, то, на мой взгляд, не нужно держать большой штат переговорщиков - достаточно несколько человек для обработки заявлений. Задача таких сотрудников - готовить отчеты для маркетолога, технолога и, конечно, для HR-менеджера (хронических бракоделов надо перевоспитывать).
Расходы на конверты, бланки и курточки микроскопические.
Дополнительные рекомендации:
• «оконный доктор» обязан сдавать конверт с заявлением от каждого клиента;
• «оконный доктор» ни в коем случае не должен подсказывать клиенту, что писать в заявлении; эта переписка - личное дело генерального директора и клиента; может быть, стоит даже подготовить несколько письменных вопросов, ответы на которые помогут клиенту и компании достичь «взаимной любви»;
• через две-три недели после урегулирования конфликта вышлите клиенту повторное письмо с извинениями и пожеланием здоровья его окнам; это вызовет очередную волну пересказа истории друзьям и знакомым.
Вот так можно не только восстановить лояльность клиентов, но и укрепить положительный имидж брэнда в сознании потенциальных покупателей.
2/оставим рекламаторов безработными
Виктория Кузьменко, начальник отдела стандартизации холдинга «Марта»
Позвольте предложить лозунг: «Предупреждать, а не устранять!»
Да, все учебники по качеству этим напичканы. Но на самом-то деле сбои у вас не в отделе рекламаций, а в других подразделениях, за которые потом отдувается отдел по работе с претензиями. На мой взгляд, лучший показатель работы ваших рекламаторов - отсутствие работы как таковой! Поэтому ни в коем случае нельзя привязывать их мотивацию к количеству обработанных рекламаций. Смысл - как раз в обратном. Но об этом чуть позже. А пока…
Статистика и анализ. Выясните, на что чаще всего жалуются клиенты. Установите, нет ли нареканий на какую-то бригаду монтажников. А может, зимние рекламации происходят от весенних заказов, когда что-нибудь там размокло на складе либо, наоборот, рассохлось. Или все дефекты связаны с фурнитурой от одного и того же поставщика. Вот и думайте, что делать. Менять поставщика, заниматься приемкой его поставок с разбраковкой, улучшать условия хранения у себя на складе - тут вам виднее, в чем причина. Ищите.
Анализ производства. Вы говорите, что ваши рекламаторы - это высококвалифицированные монтажники. Значит, они свежим взглядом точно могут увидеть дефект раньше, чем он попадет на глаза клиенту. Правильно, конечно, что рекламаторы посещают производство и делают свои выводы. Только подобные визиты должны быть не изредка, а постоянно. Представьте, сколько полезной информации смогут собрать такие сотрудники - например, показатели по разным сменам рабочих, да хотя бы в разные дни недели: помните, как у Форда минимальный брак был по средам? И не превращайте рекламаторов в инквизиторов. Объясните всем, что работа рекламаторов направлена на улучшение производства - пусть они станут союзниками рабочих. Работаем на опережение. Не надо ждать, когда рассерженный клиент позвонит сам. Делайте профилактику. Пока рекламаторам нечем заняться, вежливо предложите клиентам услугу профилактики. И им приятно, и вам потом не разгребать кучу жалоб! Только надо достоверную легенду сочинить, чтобы заказчики не подумали, будто вы им бракованные окна установили.
Пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Очень характерная пословица. Брак не обязательно обнаруживается зимой. Просто летом клиенты молчат, пока тепло, а зимой им дуть начинает. Введите телефонные обзвоны спустя три-четыре месяца с момента заказа. Поинтересуйтесь, все ли в порядке. А вдруг услышите то, чего не знаете. Не делайте опрос длинным, чтобы не утомить и не отбить у клиентов охоту отвечать: максимум четыре-пять вопросов. Поверьте, это самая ценная информация, какую вы сможете получить. Даже от рассерженного клиента. Моя практика: опрашивайте не менее 15%, а еще лучше 30% сделавших заказ, иначе получите статистически незначимый результат, который трудно будет оценить. И пусть вся ваша фирма видит еженедельную статистику жалоб и похвал, высказанных по опросу. Мотивация, я вам скажу, ого-го! Пара месяцев должной агитации - и вскоре все будут наизусть знать, растет этот показатель или падает.
Обучение и наставничество. Ваши квалифицированные рекламаторы в низкий сезон вполне могут выступить учителями. Для новеньких - да и «стареньким» не стоит расслабляться. Пусть проведут курс молодого бойца в офисе или предложат case-study из практики. Попробуйте направить рекламаторов с кем-нибудь из новеньких установщиков «в поля» для поддержки, оценки, стажировки. Это будет в любом случае лучше, чем неоплачиваемые отпуска.
3/как сделать клиентов лояльными
Сергей Шебек, генеральный директор ЗАО «Консалтинговая группа „Пеликан“»
Чтобы добиться лояльности клиентов, предлагаю воспользоваться принципами:
• предупреждения;
• правильной отработки дефектов;
• правильного позиционирования.
Принцип предупреждения
Опора на этот принцип предполагает выполнение таких процедур и мероприятий, которые сведут к минимуму (предупредят) ситуации, подтачивающие лояльность клиентов.
Организация контроля качества на всех стадиях технологического процесса. Контроль должен быть двухступенчатым - самоконтроль и внутренний аудит.
Для более эффективной организации контроля необходимо создать исчерпывающую документацию системы качества.
Что касается самоконтроля, то я предлагаю внедрить в компании идеологию трех «не»: не принимай брак, не производи брак, не передавай брак. Если говорить об отечественных предприятиях, то подобный подход с успехом используется, например, в мебельной компании «Шатура». Скажем, если работник выявил допущенный по его вине брак, то эта бракованная деталь оплачивается наравне с годной. Применительно к «оконной» теме это может выглядеть так: если монтажник обнаружил, что оконная конструкция установлена с отклонениями от технических условий, и потратил на исправление своей работы дополнительное время, то это время ему полностью или частично оплачивается.
Организация профилактического технического обслуживания установленных конструкций. Поскольку, как заявлено в кейсе, подавляющее большинство дефектов обнаруживается в течение первого года эксплуатации, я рекомендую проводить ТО-1 через шесть месяцев после установки окон и ТО-2 спустя то же время. В самом общем виде техническое обслуживание включает визуальный осмотр, проверку геометрии конструкции, работы фурнитуры, затяжек резьбовых соединений.
В идеале, конечно, техническое обслуживание необходимо предоставить всем клиентам. Но если все-таки придется идти на компромисс, то предложите ТО хотя бы некоторым категориям клиентов. А остальных консультируйте по телефону.
Принцип правильной отработки дефектов
Этот принцип предполагает выполнение процедур и мероприятий, призванных максимально «правильно» отработать (устранить) возникшие дефекты.
Ранжирование претензий клиентов. Ранжирование претензий ведется по двум признакам: технической сложности возникших дефектов и «сложности» самих клиентов. В зависимости от технической сложности дефекта выбирается исполнитель для его устранения, а в зависимости от «сложности» клиента определяется модель отношений с ним и срок устранения брака. Таким образом, ранжирование претензий позволяет не только найти оптимальный вариант для устранения различных дефектов, но и обеспечить дифференцированный подход к клиентам.
Внедрение процедур оперативного производственного планирования. Оперативное производственное планирование призвано, во-первых, увеличить скорость устранения выявленных дефектов, а во-вторых, повысить КПД использования «производственных мощностей», то есть персонала.
Мозговым центром системы оперативного планирования является производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который управляет выполнением всех видов работ: изготовлением оконных конструкций, замерами, монтажными работами, профилактическим ТО, устранением дефектов.
Поясню, как эффективная система оперативного планирования может повысить КПД использования «производственных мощностей». Допустим, бригада монтажников заканчивает установку конструкций на объекте. Времени для того, чтобы заняться установкой на другом объекте до конца рабочего дня, уже недостаточно. Но его достаточно, чтобы на каком-нибудь объекте произвести профилактическое ТО или устранить дефект. Руководит действиями монтажников ПДО на основе производственного расписания.
Конечно, для оперативного планирования производства необходима информационная система. Собственно, в кейсе отмечалось, что компания присматривается к CRM-системам для учета клиентских жалоб и контроля их исполнения. В связи с этим сделаю два замечания. Во-первых, с помощью информационной системы необходимо заниматься не только устранением клиентских жалоб, но и прочими видами работ. Во-вторых, я не рекомендую западать на заумные и сверхпродвинутые программные продукты. Можно вполне обойтись универсальными офисными программами. Другое дело, что автоматизированные рабочие места должны быть связаны внутренней сетью компании. В этом случае каждое подразделение будет в онлайн-режиме получать плановые задания и вводить данные об их выполнении.
Принцип правильного позиционирования
Использование этого принципа означает, что компания вводит в практику своей деятельности различные фетиши, подчеркивающие ее трепетное отношение к качеству. Самые очевидные вещи - это внешний вид сотрудников, которые предстают перед клиентом, и «внешний вид» инструмента, которым они пользуются во время работы.
Конечно, все это может показаться надуманными мелочами. Но клиенту психологически трудно поверить в качество выполняемой работы, если исполнитель одет неряшливо и пользуется молотком, болтающимся на рукоятке.
4/упреждающий удар
Юрий Морозовский, директор по маркетингу компании Connectorsamp; Engineering
Я сторонник «изыскания внутренних резервов» и простых решений. Сам в начале 1990-х годов, работая в одной фирме, столкнулся со сложным конфликтом между складом и отделом продаж (дело дошло почти до мордобоя). Поскольку объяснять что-либо персоналу и воспитывать его было некогда, принял решение: пусть каждый менеджер отдела продаж отработает на складе по два дня в неделю (цель - оказать содействие складу, а главное - понять, что любые дополнения и изменения в процессе формирования заказа недопустимы; кроме того, хотелось складских бойцов заставить изучать ассортимент). Издал приказ на месяц. В конечном счете конфликт исчез сам собой. На мой взгляд, надо знать и понимать, что и как выполняют «внизу», и корректно им ставить задачу; а если «не доходит через голову, дойдет через руки» - это цинично, зато просто и доступно. Признаюсь, что подобный метод применял не раз. Причем я всегда добивался положительного результата, за исключением тех случаев, когда сотрудники были абсолютно неадекватные. Но с ними прощались без сожалений.