Страница:
Богатой истории у «Ситроникс» нет, зато есть солидный акционер, заявивший о долгосрочных планах развития брэнда. Для розницы это тоже аргумент. Ведь любая замена брэнда на полке - довольно болезненный процесс.
Пока эти аргументы работают, но борьба за полки постепенно съедает прибыль «Ситроникс». Так, если в среднем одна сеть обеспечивает компании годовой оборот $10 млн, то 4-8% этих денег уходит на оплату присутствия в ней. И с каждым годом эти расходы растут, а коммуникативный бюджет остается скромным - $1,5 млн. Как не вылететь с полок и при этом не жертвовать своей прибылью?
Тупиковый успех
«Ощущение такое, что скоро мы окажемся загнанными в угол. С одной стороны, получили с помощью цивилизованного ритейла хороший региональный охват, с другой - расплачиваемся за это своей прибылью», - продолжает Мина Хачатрян.
Чтобы получить доходный и контролируемый канал продаж, некоторые компании, в частности тот же Polar, пытались построить собственную розничную сеть. Сточки зрения доходов это интересно, но не решает проблему: по ассортименту и ценам такие магазины неконкурентоспособны. Поэтому в «Ситроникс» задумались об онлайновой площадке. Несколько месяцев назад на сайте компании появилась возможность оставлять заявку на покупку техники, но интерактивные продажи пока не ведутся. Чтобы не тратить время на организацию нового сервиса, в «Ситроникс» подыскивают для покупки давно действующий интернет-магазин. Но даже самые доходные площадки смогут принести всего 10% того оборота, которого хотят акционеры.
В компании видят два выхода. Первый - стимулировать покупки, расширяя продуктовую линейку. «Если покупатель приобрел наш телевизор и остался доволен качеством, велика вероятность, что он захочет купить наш DVD-плейер или домашний кинотеатр, - считает Мина Хачатрян. - Таким образом мы увеличим присутствие товаров на полке».
В пользу этого пути говорит удачный, по мнению маркетологов, запуск таких новых категорий, как мобильные телефоны. В 2005 году компания выпустила партию private label для одного из крупнейших операторов МТС, а затем вывела несколько моделей под своим брэндом, продажами которых вполне довольна. Успеха в «Ситроникс» рассчитывают добиться в группе LCD-телевизоров и портативной музыкальной техники. Однако любая новинка - это серьезные вложения в дизайн и продвижение продукции.
Ряд компаний, например владелец марки Vitek «Голдер электроникс», собираются отказаться от развития некоторых категорий и сосредоточиться там, где их позиции сильнее всего. Фокусировка - второй путь, над которым думают в «Ситроникс». Определенные шаги в этом направлении компания уже сделала: отказалась от продаж недорогой мелкой бытовой техники и в течение двух лет собирается снять с производства кинескопные телевизоры.
Какую стратегию предпочесть: расширять ассортимент или становиться «специалистами»? Что позволит снизить прессинг торговых сетей, прекрасно понимающих, что если «Ситроникс» не сможет выполнить их условий, то его место на полке с удовольствием займет кто-нибудь из десятка марок-конкурентов?
Решения:
Татьяна Максимова, менеджер по маркетингу НПП«Навгеоком», Москва
На мой взгляд, стратегия «Ситроникс» (в том числе ее ассортиментная и сбытовая части) в большей степени строится на возможностях и угрозах рынка, чем на конкурентных преимуществах и собственном потенциале. Однако это весьма рискованный путь. Для B-брэндов наступают непростые времена, когда и благосостояние людей растет, и сети стремятся обзаводиться несколькими private labels, выжимая чужую дешевую технику со своих полок. Учитывая количество федеральных сетей и их примерно равные маркетинговые бюджеты, а также популярность нескольких раскрученных B-брэндов, можно сказать, что «Ситроникс» всеми силами гребет к рынку, где будут бороться за кошельки далеко не самых зажиточных покупателей 15-20 В-брэндов. И бороться в условиях жесткой ценовой конкуренции. С чем же он туда идет? С собственной розницей? Нет. С лидерством по издержкам? Вряд ли.
Компании нужно максимально использовать свои сильные стороны и именно на них строить стратегию развития, отказываясь от тех направлений, которые рискованны и не слишком перспективны, и сосредоточивая усилия и инвестиции там, где реально создать точку отрыва от конкурентов. Только так можно изменить ситуацию.
У «Ситроникс» есть два преимущества:
• сильный акционер, включающий компании из разных отраслей, что позволяет создавать совместные программы с другими бизнесами «Системы» (это невоспроизводимое другими компаниями конкурентное преимущество);
• близость производства к потребителям, что помогает компании проводить гибкую маркетинговую политику, сокращать сроки поставок и логистические издержки, учитывать предпочтения потребителей (это воспроизводимое конкурентное преимущество: западные компании успешно открывают в России заводы, если это выгодно).
Мне кажется, что эти преимущества «Ситроникс» могут значительно облегчить продвижение его продукции на рынках b2b. Много возможностей у компании и на рынке b2c, хотя там гораздо жестче конкурентная борьба.
Хочу обратить внимание на альтернативные каналы сбыта, которые в кейсе рассмотрели, но не сочли перспективными. Например, интернет. «Ситроникс» собирается приобрести интернет-магазин. Однако эта покупка предполагает и узкую аудиторию, и дополнительные маркетинговые расходы. Я бы использовала близость производства к Москве и организовала взаимовыгодную программу дистрибуции для всех интернет-магазинов техники. Ведь в таких магазинах просто мечтают о том, как найти возможность быстро забрать качественный товар со склада оптовика и отвезти прямиком к клиенту - а не держать продукцию на собственных складах. Причем в магазинах должны быть уверены, что товар, который они рекламируют, всегда есть на складе оптовика и его можно отпустить без предоплаты (скажем, по гарантийному письму). Так договоритесь с интернет-магазинами и не беспокойтесь больше о покупке сайтов и привлечении аудитории! Интернет-магазины сами начнут искать покупателей. Для совместной работы нужно организовать распределительный центр с полной линейкой продукции (в перспективе такие распределительные центры могут быть не только в Москве, но и в других городах), обеспечить надежные коммуникации с интернет-магазинами (своевременный доступ к информации о товарах и ценах), создать систему для оперативного приема и обработки заказов.
В «Ситроникс» спрашивают: как снизить давление сетей? Ответ на вопрос, на мой взгляд, уже заложен в кейсе: «Малоизвестная марка с небогатой историей - брэнд, интересный только в ценовом плане», «Отсутствие сильного брэнда - минус для магазина». Иными словами, чтобы получить выгодные условия, нужно стать сильным брэндом. Но как им стать, если маркетинговый бюджет ограничен?
Вначале разобраться с тем, что же это за брэнд у вас такой. Что продаете? Для кого? Показательно, что в кейсе звучит вопрос о канале сбыта продукции, а целевая аудитория при этом не указана. Недоумение вызывает и ассортиментная линейка компании: неясно, что же все-таки в «Ситроникс» получается лучше всего производить. То ли «технику интеллекта», то ли «превед!», а по большому счету просто дешевую российскую продукцию, замаскированную латинским названием. На мой взгляд, то, что в «Ситроникс» считают конкурентным преимуществом («Придумано и сделано в России»), таковым не является: не хватает изюминки в позиционировании и коммуникациях. Вспоминаются термины зари компьютеризации России - «красная» и «желтая» сборка. Но на рынке бытовой техники преимущества «красной» сборки совершенно неочевидны для покупателя. Их нужно объяснять и пиарить.
Я не думаю, что человек, которому понравился телевизор, купит и DVD-проигрыватель той же марки. Ведь это не рациональный выбор, а эмоциональный. Рациональный выбор - купить лучшую технику в товарной категории либо ориентироваться исключительно на цены. Так что целостного восприятия брэнда не складывается.
В «Ситроникс» считают, что возможности построения сильного брэнда ограничены скромным маркетинговым бюджетом, однако, на мой взгляд, укрепить брэнд можно. Например, вообще посмотреть на свой продукт не с позиции 4P, а с позиции 4S (service, satisfaction, selection, savings). И развивать брэнд не за счет продуктовой линейки, а благодаря особым отношениям с клиентами (это, кстати, соотносится с вашими пожеланиями «купил TV - купит DVD»), привлеченными конкретной маркой. Таким образом компания может отграничиться от других В-брэндов, предложив систему ценностей на уровне сильных марок, но по более низкой цене.
Чем привлечь покупателя? (Набор ценностей может варьироваться в зависимости от региона или торговой сети.)
Service (услуги). Продавайте не «железки», а удобства
Удобство выбора. Объясните покупателю, в чем преимущество этого выбора. Дайте возможность сравнить модели. Объясните, кому лучше подходит та или иная модель и чем они отличаются. Не усложняйте выбор похожими моделями.
Удобство покупки и доставки. Организуйте бесплатную доставку крупногабаритной техники. Предложите утилизацию предыдущего телевизора. (У многих москвичей на дачах стоит уже по три телевизора разных поколений, потому что выбросить жалко, а девать некуда, - можно эти телевизоры передавать в детские дома, больницы. Конечно, такая идея для компании неприбыльная, но с ростом технологичности общества потребность избавиться от старой техники постоянно увеличивается, и подобные настроения придется учитывать.)
Удобство оплаты. Продумайте выгодные и понятные условия кредита.
Удобство настройки. Сделайте удобной настройку телевизора или предложите бесплатный выезд настройщика в некоторых случаях (допустим, если человек подключился к «Стрим-ТВ» и купил телевизор).
Удобство эксплуатации. Введите 24-часовую службу техподдержки.
Удобство ремонта. Предложите диагностику при гарантийном ремонте на дому. Сократите срок ремонта (например, экспресс-обслуживание в сервисном центре при заводе). На время гарантийного ремонта обеспечьте клиента техникой на замену.
Дополнительные сервисы. Продавайте продукты в одном пакете с услугами (спутниковое телевидение, интернет и т. д.).
Selection (выбор). Сделайте выбор за покупателей
Смотрите, в каких товарных группах есть потенциал для отрыва от конкурентов, используйте сильные стороны для развития в этих группах и расширяйте там ассортимент. Избавляйтесь от направлений, где ваши конкурентные преимущества зыбки или неочевидны.
На мой взгляд, перспективнее продвигать плазменные панели, домашние кинотеатры, DVD-проигрыватели, mp3-плейеры, сотовые телефоны, а не автоаппаратуру, ноутбуки и бытовую технику - в частности, ориентируясь на такие показатели, как темпы роста рынка и его потенциал, рентабельность, минимальный уровень ежегодных вложений в R amp;D и маркетинг и т. д.
В товарных группах не усложняйте выбор покупателя излишне широким ассортиментом. Но не забывайте и нишевые продукты, которые как раз могут продвигать брэнд. Например, сотовый телефон на две SIM-карты.
Используйте близость производства к потребителю, чтобы предложить больше вариаций одной и той же модели при заказе через интернет - скажем, расширьте цветовую гамму корпусов и пультов.
Savings (экономия). Предлагайте не скидки, а экономию
Заинтересуйте покупателя выгодными ценами.
Выясните, от чего покупатели готовы отказаться ради экономии.
Стимулируйте повторные покупки (других видов техники для себя либо в подарок).
Заинтересуйте клиентов очень выгодными ценами при покупке на заводском складе-магазине.
Satisfaction (удовлетворение). Удовлетворяйте потребности
Адаптируйте свои продукты под конкретные потребности покупателей. В частности, можно сделать сотовые телефоны для мам, чьи малыши любят «изучать» вещи для взрослых (в этом случае подойдет антивандальный телефон - водонепроницаемый, ударопрочный и нецарапающийся), или для слабовидящих людей.
Развивайте эмоциональную зависимость от брэнда - покупатели должны не только приобретать вашу продукцию, но и советовать ее друзьям.
Думайте об удовлетворении тех потребностей, о которых сами покупатели еще и не подозревают. Например, о цифровом телевидении (DTV) или «умном доме». Тут у компании налицо явные преимущества: ведь у вашего акционера есть и контент-провайдер «Стрим-ТВ», и девелопер-застройщик «Система-галс» - они могут быть также заинтересованы в развитии этих направлений.
Таким образом, «Ситроникс» имеет возможность снизить R amp;D-затраты по сравнению с необходимыми для позиционирования в качестве «техники интеллекта» и увеличить их в сервисной части. Там, где они точно будут замечены покупателями и помогут создать компании ощутимое конкурентное преимущество.
Помните, что имидж нового брэнда должен строиться на ярких коммуникациях и рациональных выгодах, которые получает ваш покупатель.
Как эмоциональную составляющую брэнда могу предложить новый слоган, подкрепляющий описанную выше концепцию 4S: «Короче. Sitronics» - короче цены, короче путь к покупателю, короче время настройки, короче время ремонта, короче список моделей, короче очереди в кассу…
Цель всей работы - увеличить конечный спрос и стать сильным брэндом, хотя бы «широко известным в узких кругах».
2/брэнд без содержания - пустое место
Юрий Секликов, директор компании «Идеограф», Санкт-Петербург
В роду занятий мне пришлось общаться с командой, которая пыталась раскрутить всероссийский брэнд бытовой техники «Ладомир». Я наблюдал этот процесс от появления торговой марки «Ладомир» в программе «О, счастливчик» Дмитрия Диброва до прекращения всех попыток получить с этого дела какой-либо профит. На мой взгляд, бизнес-модель «Ладомира» - заставить российских производителей бытовой техники объединиться под зонтичным брэндом - была утопической. Сложностей у проекта как внутренних, так и внешних оказалось много. Но самый главный урок для себя лично я извлек: брэнд без содержания - на хай-тек-рынке пустое место.
Какая стратегия позволит добиться финансовых успехов «Ситроникс» и удержать их в дальнейшем? Конечно, если ориентироваться на ближайшую перспективу, то очевидно, что «Ситроникс» может последовать бизнес-модели многих компаний, которые, по сути, только продают на российском рынке товары китайского производства. Но поскольку стоимость вхождения на рынок по этой бизнес-модели достаточно низкая, то и количество таких компаний, а значит, и конкуренция будут расти. В свою очередь, это неизбежно отразится на прибыли: она начнет неуклонно падать.
У «Ситроникс» много проблем. Низкая производительность, отставание от конкурентов в высоком ценовом диапазоне, безликость продуктов - неудивительно, что выход в федеральные сети похож на битву.
Бизнес хай-тек бытовой техники имеет свои особенности. Новые интересные продукты должны выпускаться часто (а этой возможности у «Ситроникс» нет), иначе конкуренты съедят. На этом рынке важно научиться создавать прибавочную стоимость, которая в современном мире формируется скорее не разработкой новых микросхем (этим прекрасно занимаются OEM-производители), а креативным «смешиванием» новых технологических возможностей и потребностей конечных пользователей продута.
Десять лет назад Samsung столкнулся с очень похожей проблемой. Товары компании пылились на полках магазина, доходы падали. Но почему сейчас Samsung - это компания номер один в мире? Потому что у нее есть «дизайн плюс инновации». Почему производителю компьютеров Apple удалось занять 50% американского рынка mp3-проигрывателей? Потому что здесь создали продукт, обладавший уникальным сочетанием дизайна, простоты использования и инфраструктуры поддержки. Надо учиться у мастеров бизнеса.
Одно из направлений, которое позволит «Ситроникс» снизить конкуренцию и получить лояльность пользователей, - разработка промышленного дизайна. При этом важно, чтобы дизайн продуктовой линейки имел единую концепцию. У Samsung концептуальная идея - это знак корейского государственного флага «Инь-Янь». Кроме того, не забывайте, что современная бытовая техника становится частью интерьера. Поэтому стоит продумать, как «привязать» бытовую технику к интерьеру. Так, компания Bork выпустила удачную линейку бытовой техники в стиле «нержавеющая сталь». Купил чайник - радуюсь. Скорее всего, куплю «соковыжиматель», СВЧ, кофемолку…
Если внимательно следить за хай-тек-рынком бытовой техники, то заметно его брожение и развитие: на рынке постоянно появляются новые интересные продукты. Большое влияние оказывает на поиск новых решений интернет. Теперь очевидно, что бытовая техника должна к нему подключаться. Есть, конечно, и своеобразные Франкенштейны, например холодильник с выходом в интернет. Но есть и вполне разумные решения, которые применяют в «Стрим-ТВ».
Странно, что компания имеет доступ к инновационным ресурсам и не использует их на 100%. Например, «Система-венчур» участвует в программе «Старт» Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Даже при беглом взгляде на перечень проектов можно заметить, что в каждом регионе есть интересные инновационные идеи. Так, я бы обратил внимание на проект по разработке плоских и качественных акустических систем. Чем не конкурентное преимущество?
Для производителя очень важно сформировать продуктовую линейку. Основная концепция компании отражена в кейсе: если покупатель приобрел у нас телевизор, то может прийти за проигрывателем. Но в таком случае должна быть какая-то выгода от покупки проигрывателя Sitronics. Что можно предложить клиенту? Например, универсальный, удобный и функциональный пульт управления. По-этому концепция продуктовой линейки - «связанный куст» - выглядит привлекательно.
Если вернуться к Apple и Samsung, то напомню, что обе компании открывают по всему миру фирменные центры, которые занимаются не столько продажами товаров, сколько демонстрацией достижений. А ведь такой центр можно создавать, только имея критическую массу продуктов.
В кейсе сказано, что самый успешный и купленный компанией в собственность интернет-магазин принесет лишь 10% оборота. Печально. Но если посмотреть на это с другой стороны? Почему нельзя воспользоваться всеми российскими интернет-магазинами? Я уверен, что можно. Для этого надо создать инфраструктуру, которая позволит интернет-магазину интегрировать предложение «Ситроникс» в свой проект. Более того, это может перерасти во франчайзинговый проект.
3/сеть производителей
Сергей Котов, водитель ООО РСПЗ, Бкатеринбург
Главная беда сетевой розницы в том, что она необходима для объема, но губительна для прибыли. Поэтому если у вас слабые позиции в сетях, а умирать вы не собираетесь, нужен собственный ритейл.
Я предлагаю разделить конкурентов-производителей на «наших» и «не наших» по территориальному признаку. Сегодня в России наверняка наберется десяток производителей, которые совместными усилиями способны наполнить полки среднего по размерам магазина. А эти производители, так же как и «Ситроникс», растрачивают бюджеты на то, чтобы не вылететь с полок всемогущих сетей. Не отрывайте куски друг у друга, а консолидируйтесь против общего врага!
План действий
Заинтересованные производители становятся акционерами новой розничной компании, задача которой - развитие ритейла под зонтичным брэндом (например, «Левша»). Этот брэнд позиционирует себя в сознании потребителя как продавец товаров «сделано в России». Причем реклама должна носить агрессивный и провокационный характер. Она постоянно станет напоминать потребителю о том, что он не может быть уверен в качестве сборки техники, продаваемой в других сетях. (В роликах надо использовать максимальное количество негативных клише, знакомых потребителю по фильмам об Азии: клубы сигаретного дыма, противный сальный босс, антисанитария. Скажем, камера катится вдоль крупного портового склада, в одном углу которого разделывают рыбу, в другом пришивают ярлыки на джинсы, в третьем собирают электронику. А затем показать образцовые условия, где производитель работает «в России и для России».)
Консолидированный рекламный бюджет и другие затраты на создание и функционирование сети, разделенные на десять участников, не станут непосильным бременем для компаний-акционеров.
В результате производители получают доступ к самому главному на сегодня ресурсу - полкам в магазине.
4/звонок с пульта
Евгений Попов, директор по развитию торговой сети «Кардинал», Екатеринбург
Придумайте то, что будет отличать технику Sitronics от конкурентов. Например, Rolsen встроил DVD-плейер в корпус ЖК-телевизора, а у вас, предположим, пульт дистанционного управления от телевизора выполняет роль телефона. Постройте на этом рекламную кампанию. Учитывая родственные отношения с АФК «Система», думаю, можно подключать такой телефон к МТС, дарить минуты, разыгрывать телевизор среди абонентов МТСи т. п.
Постарайтесь заинтересовать продавцов. Выпустите небольшую брошюру, где расскажите обо всех преимуществах техники Sitronics. Организуйте в интернете онлайн-кошелек для продавцов техники Sitronics. (Скажем, «Введи серийный номер проданного аппарата - получи 100 руб. или баллов».) Как обналичить - дело техники.
5/глубока я внутренняя интеграция
Наталья Смирнова, консультант компании RSM Top-Audit
Подумайте, какая продукция «Ситроникс» может заинтересовать компании АФК «Система». На мой взгляд, в ряде случаев, продавая свои товары, «Ситроникс» может продвигать и услуги других компаний. Поэтому ей совместно с партнерами имеет смысл провести пиар-акции в крупных торговых сетях вроде «М.Видео». Приведу несколько программ для пиар-акций.
Продукция «Ситроникс»: автомобильная аппаратура
Компания АФК «Системы»: РОСНО
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
незначительная скидка на программу автострахования в РОСНО при покупке автомагнитолы или другой автоаппаратуры Sitronics на определенную сумму;
бесплатная дополнительная услуга в РОСНО при страховании машины покупателем автоаппаратуры Sitronics (например, скидка на страхование жизни или имущества).
Продукция «Ситроникс»: сотовые телефоны Компания АФК «Системы»: МТС
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
скидка на определенные услуги покупателям телефонов Sitronics (скажем, абонентам МТСна месяц).
Продукция «Ситроникс»: компьютеры
Компания АФК «Системы»: «Стрим»
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
небольшая скидка на подключение к интернету через «Стрим».
Продукция «Ситроникс»: ноутбуки
Компания АФК «Системы»: «Скайлинк»
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
пополнение счета абонента «Скайлинка» при покупке им некоторых моделей ноутбуков или компьютеров на определенную сумму;
подключение покупателя ноутбука к «Скайлинку» с пополнением счета на какой-то процент от стоимости товара.
Вот почему начать следует не с телевизоров, а с той продукции, которую можно продвигать совместными усилиями с другими компаниями корпорации АФК «Система». А потом, когда брэнд станет известен сетям, распространять через них телевизоры, бытовую технику и другие товары. Лучше всего, с моей точки зрения, продолжить раскручивать мобильные телефоны и объединиться хотя бы с одной компанией из корпорации для совместного продвижения продуктов. От такого взаимодействия выиграет не только «Ситроникс», но и вся корпорация - ведь ресурсы надо использовать максимально эффективно.
6/дифференцирующий фактор
Андрей Белякин, директор по продажам группы «Торговое оборудование»
«Ситроникс» пытается реализовывать попеременно, а то и одновременно несколько взаимоисключающих стратегий. Этот процесс затруднен еще и потому, что рыночный сегмент в компании определяют как «все, кто хочет купить разнообразную технику», а вот преимущества («не Китай») в позиционировании торговой марки почти никак не отражены. Особенно противоречиво выглядит объединение под одним брэндом пылесосов, тостеров и хай-энд-акустики. Кроме того, даже в рамках одного направления позиционирование столь различно, что может влиять на поведение покупателя совершенно непредсказуемо. В частности, сотовые телефоны Sitronics одновременно копируют дизайн как моделей низкой ценовой категории, так и самых дорогих экземпляров.
Пока эти аргументы работают, но борьба за полки постепенно съедает прибыль «Ситроникс». Так, если в среднем одна сеть обеспечивает компании годовой оборот $10 млн, то 4-8% этих денег уходит на оплату присутствия в ней. И с каждым годом эти расходы растут, а коммуникативный бюджет остается скромным - $1,5 млн. Как не вылететь с полок и при этом не жертвовать своей прибылью?
Тупиковый успех
«Ощущение такое, что скоро мы окажемся загнанными в угол. С одной стороны, получили с помощью цивилизованного ритейла хороший региональный охват, с другой - расплачиваемся за это своей прибылью», - продолжает Мина Хачатрян.
Чтобы получить доходный и контролируемый канал продаж, некоторые компании, в частности тот же Polar, пытались построить собственную розничную сеть. Сточки зрения доходов это интересно, но не решает проблему: по ассортименту и ценам такие магазины неконкурентоспособны. Поэтому в «Ситроникс» задумались об онлайновой площадке. Несколько месяцев назад на сайте компании появилась возможность оставлять заявку на покупку техники, но интерактивные продажи пока не ведутся. Чтобы не тратить время на организацию нового сервиса, в «Ситроникс» подыскивают для покупки давно действующий интернет-магазин. Но даже самые доходные площадки смогут принести всего 10% того оборота, которого хотят акционеры.
В компании видят два выхода. Первый - стимулировать покупки, расширяя продуктовую линейку. «Если покупатель приобрел наш телевизор и остался доволен качеством, велика вероятность, что он захочет купить наш DVD-плейер или домашний кинотеатр, - считает Мина Хачатрян. - Таким образом мы увеличим присутствие товаров на полке».
В пользу этого пути говорит удачный, по мнению маркетологов, запуск таких новых категорий, как мобильные телефоны. В 2005 году компания выпустила партию private label для одного из крупнейших операторов МТС, а затем вывела несколько моделей под своим брэндом, продажами которых вполне довольна. Успеха в «Ситроникс» рассчитывают добиться в группе LCD-телевизоров и портативной музыкальной техники. Однако любая новинка - это серьезные вложения в дизайн и продвижение продукции.
Ряд компаний, например владелец марки Vitek «Голдер электроникс», собираются отказаться от развития некоторых категорий и сосредоточиться там, где их позиции сильнее всего. Фокусировка - второй путь, над которым думают в «Ситроникс». Определенные шаги в этом направлении компания уже сделала: отказалась от продаж недорогой мелкой бытовой техники и в течение двух лет собирается снять с производства кинескопные телевизоры.
Какую стратегию предпочесть: расширять ассортимент или становиться «специалистами»? Что позволит снизить прессинг торговых сетей, прекрасно понимающих, что если «Ситроникс» не сможет выполнить их условий, то его место на полке с удовольствием займет кто-нибудь из десятка марок-конкурентов?
Решения:
1/укрепить брэнд можно
Татьяна Максимова, менеджер по маркетингу НПП«Навгеоком», Москва
На мой взгляд, стратегия «Ситроникс» (в том числе ее ассортиментная и сбытовая части) в большей степени строится на возможностях и угрозах рынка, чем на конкурентных преимуществах и собственном потенциале. Однако это весьма рискованный путь. Для B-брэндов наступают непростые времена, когда и благосостояние людей растет, и сети стремятся обзаводиться несколькими private labels, выжимая чужую дешевую технику со своих полок. Учитывая количество федеральных сетей и их примерно равные маркетинговые бюджеты, а также популярность нескольких раскрученных B-брэндов, можно сказать, что «Ситроникс» всеми силами гребет к рынку, где будут бороться за кошельки далеко не самых зажиточных покупателей 15-20 В-брэндов. И бороться в условиях жесткой ценовой конкуренции. С чем же он туда идет? С собственной розницей? Нет. С лидерством по издержкам? Вряд ли.
Компании нужно максимально использовать свои сильные стороны и именно на них строить стратегию развития, отказываясь от тех направлений, которые рискованны и не слишком перспективны, и сосредоточивая усилия и инвестиции там, где реально создать точку отрыва от конкурентов. Только так можно изменить ситуацию.
У «Ситроникс» есть два преимущества:
• сильный акционер, включающий компании из разных отраслей, что позволяет создавать совместные программы с другими бизнесами «Системы» (это невоспроизводимое другими компаниями конкурентное преимущество);
• близость производства к потребителям, что помогает компании проводить гибкую маркетинговую политику, сокращать сроки поставок и логистические издержки, учитывать предпочтения потребителей (это воспроизводимое конкурентное преимущество: западные компании успешно открывают в России заводы, если это выгодно).
Мне кажется, что эти преимущества «Ситроникс» могут значительно облегчить продвижение его продукции на рынках b2b. Много возможностей у компании и на рынке b2c, хотя там гораздо жестче конкурентная борьба.
Хочу обратить внимание на альтернативные каналы сбыта, которые в кейсе рассмотрели, но не сочли перспективными. Например, интернет. «Ситроникс» собирается приобрести интернет-магазин. Однако эта покупка предполагает и узкую аудиторию, и дополнительные маркетинговые расходы. Я бы использовала близость производства к Москве и организовала взаимовыгодную программу дистрибуции для всех интернет-магазинов техники. Ведь в таких магазинах просто мечтают о том, как найти возможность быстро забрать качественный товар со склада оптовика и отвезти прямиком к клиенту - а не держать продукцию на собственных складах. Причем в магазинах должны быть уверены, что товар, который они рекламируют, всегда есть на складе оптовика и его можно отпустить без предоплаты (скажем, по гарантийному письму). Так договоритесь с интернет-магазинами и не беспокойтесь больше о покупке сайтов и привлечении аудитории! Интернет-магазины сами начнут искать покупателей. Для совместной работы нужно организовать распределительный центр с полной линейкой продукции (в перспективе такие распределительные центры могут быть не только в Москве, но и в других городах), обеспечить надежные коммуникации с интернет-магазинами (своевременный доступ к информации о товарах и ценах), создать систему для оперативного приема и обработки заказов.
В «Ситроникс» спрашивают: как снизить давление сетей? Ответ на вопрос, на мой взгляд, уже заложен в кейсе: «Малоизвестная марка с небогатой историей - брэнд, интересный только в ценовом плане», «Отсутствие сильного брэнда - минус для магазина». Иными словами, чтобы получить выгодные условия, нужно стать сильным брэндом. Но как им стать, если маркетинговый бюджет ограничен?
Вначале разобраться с тем, что же это за брэнд у вас такой. Что продаете? Для кого? Показательно, что в кейсе звучит вопрос о канале сбыта продукции, а целевая аудитория при этом не указана. Недоумение вызывает и ассортиментная линейка компании: неясно, что же все-таки в «Ситроникс» получается лучше всего производить. То ли «технику интеллекта», то ли «превед!», а по большому счету просто дешевую российскую продукцию, замаскированную латинским названием. На мой взгляд, то, что в «Ситроникс» считают конкурентным преимуществом («Придумано и сделано в России»), таковым не является: не хватает изюминки в позиционировании и коммуникациях. Вспоминаются термины зари компьютеризации России - «красная» и «желтая» сборка. Но на рынке бытовой техники преимущества «красной» сборки совершенно неочевидны для покупателя. Их нужно объяснять и пиарить.
Я не думаю, что человек, которому понравился телевизор, купит и DVD-проигрыватель той же марки. Ведь это не рациональный выбор, а эмоциональный. Рациональный выбор - купить лучшую технику в товарной категории либо ориентироваться исключительно на цены. Так что целостного восприятия брэнда не складывается.
В «Ситроникс» считают, что возможности построения сильного брэнда ограничены скромным маркетинговым бюджетом, однако, на мой взгляд, укрепить брэнд можно. Например, вообще посмотреть на свой продукт не с позиции 4P, а с позиции 4S (service, satisfaction, selection, savings). И развивать брэнд не за счет продуктовой линейки, а благодаря особым отношениям с клиентами (это, кстати, соотносится с вашими пожеланиями «купил TV - купит DVD»), привлеченными конкретной маркой. Таким образом компания может отграничиться от других В-брэндов, предложив систему ценностей на уровне сильных марок, но по более низкой цене.
Чем привлечь покупателя? (Набор ценностей может варьироваться в зависимости от региона или торговой сети.)
Service (услуги). Продавайте не «железки», а удобства
Удобство выбора. Объясните покупателю, в чем преимущество этого выбора. Дайте возможность сравнить модели. Объясните, кому лучше подходит та или иная модель и чем они отличаются. Не усложняйте выбор похожими моделями.
Удобство покупки и доставки. Организуйте бесплатную доставку крупногабаритной техники. Предложите утилизацию предыдущего телевизора. (У многих москвичей на дачах стоит уже по три телевизора разных поколений, потому что выбросить жалко, а девать некуда, - можно эти телевизоры передавать в детские дома, больницы. Конечно, такая идея для компании неприбыльная, но с ростом технологичности общества потребность избавиться от старой техники постоянно увеличивается, и подобные настроения придется учитывать.)
Удобство оплаты. Продумайте выгодные и понятные условия кредита.
Удобство настройки. Сделайте удобной настройку телевизора или предложите бесплатный выезд настройщика в некоторых случаях (допустим, если человек подключился к «Стрим-ТВ» и купил телевизор).
Удобство эксплуатации. Введите 24-часовую службу техподдержки.
Удобство ремонта. Предложите диагностику при гарантийном ремонте на дому. Сократите срок ремонта (например, экспресс-обслуживание в сервисном центре при заводе). На время гарантийного ремонта обеспечьте клиента техникой на замену.
Дополнительные сервисы. Продавайте продукты в одном пакете с услугами (спутниковое телевидение, интернет и т. д.).
Selection (выбор). Сделайте выбор за покупателей
Смотрите, в каких товарных группах есть потенциал для отрыва от конкурентов, используйте сильные стороны для развития в этих группах и расширяйте там ассортимент. Избавляйтесь от направлений, где ваши конкурентные преимущества зыбки или неочевидны.
На мой взгляд, перспективнее продвигать плазменные панели, домашние кинотеатры, DVD-проигрыватели, mp3-плейеры, сотовые телефоны, а не автоаппаратуру, ноутбуки и бытовую технику - в частности, ориентируясь на такие показатели, как темпы роста рынка и его потенциал, рентабельность, минимальный уровень ежегодных вложений в R amp;D и маркетинг и т. д.
В товарных группах не усложняйте выбор покупателя излишне широким ассортиментом. Но не забывайте и нишевые продукты, которые как раз могут продвигать брэнд. Например, сотовый телефон на две SIM-карты.
Используйте близость производства к потребителю, чтобы предложить больше вариаций одной и той же модели при заказе через интернет - скажем, расширьте цветовую гамму корпусов и пультов.
Savings (экономия). Предлагайте не скидки, а экономию
Заинтересуйте покупателя выгодными ценами.
Выясните, от чего покупатели готовы отказаться ради экономии.
Стимулируйте повторные покупки (других видов техники для себя либо в подарок).
Заинтересуйте клиентов очень выгодными ценами при покупке на заводском складе-магазине.
Satisfaction (удовлетворение). Удовлетворяйте потребности
Адаптируйте свои продукты под конкретные потребности покупателей. В частности, можно сделать сотовые телефоны для мам, чьи малыши любят «изучать» вещи для взрослых (в этом случае подойдет антивандальный телефон - водонепроницаемый, ударопрочный и нецарапающийся), или для слабовидящих людей.
Развивайте эмоциональную зависимость от брэнда - покупатели должны не только приобретать вашу продукцию, но и советовать ее друзьям.
Думайте об удовлетворении тех потребностей, о которых сами покупатели еще и не подозревают. Например, о цифровом телевидении (DTV) или «умном доме». Тут у компании налицо явные преимущества: ведь у вашего акционера есть и контент-провайдер «Стрим-ТВ», и девелопер-застройщик «Система-галс» - они могут быть также заинтересованы в развитии этих направлений.
Таким образом, «Ситроникс» имеет возможность снизить R amp;D-затраты по сравнению с необходимыми для позиционирования в качестве «техники интеллекта» и увеличить их в сервисной части. Там, где они точно будут замечены покупателями и помогут создать компании ощутимое конкурентное преимущество.
Помните, что имидж нового брэнда должен строиться на ярких коммуникациях и рациональных выгодах, которые получает ваш покупатель.
Как эмоциональную составляющую брэнда могу предложить новый слоган, подкрепляющий описанную выше концепцию 4S: «Короче. Sitronics» - короче цены, короче путь к покупателю, короче время настройки, короче время ремонта, короче список моделей, короче очереди в кассу…
Цель всей работы - увеличить конечный спрос и стать сильным брэндом, хотя бы «широко известным в узких кругах».
2/брэнд без содержания - пустое место
Юрий Секликов, директор компании «Идеограф», Санкт-Петербург
В роду занятий мне пришлось общаться с командой, которая пыталась раскрутить всероссийский брэнд бытовой техники «Ладомир». Я наблюдал этот процесс от появления торговой марки «Ладомир» в программе «О, счастливчик» Дмитрия Диброва до прекращения всех попыток получить с этого дела какой-либо профит. На мой взгляд, бизнес-модель «Ладомира» - заставить российских производителей бытовой техники объединиться под зонтичным брэндом - была утопической. Сложностей у проекта как внутренних, так и внешних оказалось много. Но самый главный урок для себя лично я извлек: брэнд без содержания - на хай-тек-рынке пустое место.
Какая стратегия позволит добиться финансовых успехов «Ситроникс» и удержать их в дальнейшем? Конечно, если ориентироваться на ближайшую перспективу, то очевидно, что «Ситроникс» может последовать бизнес-модели многих компаний, которые, по сути, только продают на российском рынке товары китайского производства. Но поскольку стоимость вхождения на рынок по этой бизнес-модели достаточно низкая, то и количество таких компаний, а значит, и конкуренция будут расти. В свою очередь, это неизбежно отразится на прибыли: она начнет неуклонно падать.
У «Ситроникс» много проблем. Низкая производительность, отставание от конкурентов в высоком ценовом диапазоне, безликость продуктов - неудивительно, что выход в федеральные сети похож на битву.
Бизнес хай-тек бытовой техники имеет свои особенности. Новые интересные продукты должны выпускаться часто (а этой возможности у «Ситроникс» нет), иначе конкуренты съедят. На этом рынке важно научиться создавать прибавочную стоимость, которая в современном мире формируется скорее не разработкой новых микросхем (этим прекрасно занимаются OEM-производители), а креативным «смешиванием» новых технологических возможностей и потребностей конечных пользователей продута.
Десять лет назад Samsung столкнулся с очень похожей проблемой. Товары компании пылились на полках магазина, доходы падали. Но почему сейчас Samsung - это компания номер один в мире? Потому что у нее есть «дизайн плюс инновации». Почему производителю компьютеров Apple удалось занять 50% американского рынка mp3-проигрывателей? Потому что здесь создали продукт, обладавший уникальным сочетанием дизайна, простоты использования и инфраструктуры поддержки. Надо учиться у мастеров бизнеса.
Одно из направлений, которое позволит «Ситроникс» снизить конкуренцию и получить лояльность пользователей, - разработка промышленного дизайна. При этом важно, чтобы дизайн продуктовой линейки имел единую концепцию. У Samsung концептуальная идея - это знак корейского государственного флага «Инь-Янь». Кроме того, не забывайте, что современная бытовая техника становится частью интерьера. Поэтому стоит продумать, как «привязать» бытовую технику к интерьеру. Так, компания Bork выпустила удачную линейку бытовой техники в стиле «нержавеющая сталь». Купил чайник - радуюсь. Скорее всего, куплю «соковыжиматель», СВЧ, кофемолку…
Если внимательно следить за хай-тек-рынком бытовой техники, то заметно его брожение и развитие: на рынке постоянно появляются новые интересные продукты. Большое влияние оказывает на поиск новых решений интернет. Теперь очевидно, что бытовая техника должна к нему подключаться. Есть, конечно, и своеобразные Франкенштейны, например холодильник с выходом в интернет. Но есть и вполне разумные решения, которые применяют в «Стрим-ТВ».
Странно, что компания имеет доступ к инновационным ресурсам и не использует их на 100%. Например, «Система-венчур» участвует в программе «Старт» Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Даже при беглом взгляде на перечень проектов можно заметить, что в каждом регионе есть интересные инновационные идеи. Так, я бы обратил внимание на проект по разработке плоских и качественных акустических систем. Чем не конкурентное преимущество?
Для производителя очень важно сформировать продуктовую линейку. Основная концепция компании отражена в кейсе: если покупатель приобрел у нас телевизор, то может прийти за проигрывателем. Но в таком случае должна быть какая-то выгода от покупки проигрывателя Sitronics. Что можно предложить клиенту? Например, универсальный, удобный и функциональный пульт управления. По-этому концепция продуктовой линейки - «связанный куст» - выглядит привлекательно.
Если вернуться к Apple и Samsung, то напомню, что обе компании открывают по всему миру фирменные центры, которые занимаются не столько продажами товаров, сколько демонстрацией достижений. А ведь такой центр можно создавать, только имея критическую массу продуктов.
В кейсе сказано, что самый успешный и купленный компанией в собственность интернет-магазин принесет лишь 10% оборота. Печально. Но если посмотреть на это с другой стороны? Почему нельзя воспользоваться всеми российскими интернет-магазинами? Я уверен, что можно. Для этого надо создать инфраструктуру, которая позволит интернет-магазину интегрировать предложение «Ситроникс» в свой проект. Более того, это может перерасти во франчайзинговый проект.
3/сеть производителей
Сергей Котов, водитель ООО РСПЗ, Бкатеринбург
Главная беда сетевой розницы в том, что она необходима для объема, но губительна для прибыли. Поэтому если у вас слабые позиции в сетях, а умирать вы не собираетесь, нужен собственный ритейл.
Я предлагаю разделить конкурентов-производителей на «наших» и «не наших» по территориальному признаку. Сегодня в России наверняка наберется десяток производителей, которые совместными усилиями способны наполнить полки среднего по размерам магазина. А эти производители, так же как и «Ситроникс», растрачивают бюджеты на то, чтобы не вылететь с полок всемогущих сетей. Не отрывайте куски друг у друга, а консолидируйтесь против общего врага!
План действий
Заинтересованные производители становятся акционерами новой розничной компании, задача которой - развитие ритейла под зонтичным брэндом (например, «Левша»). Этот брэнд позиционирует себя в сознании потребителя как продавец товаров «сделано в России». Причем реклама должна носить агрессивный и провокационный характер. Она постоянно станет напоминать потребителю о том, что он не может быть уверен в качестве сборки техники, продаваемой в других сетях. (В роликах надо использовать максимальное количество негативных клише, знакомых потребителю по фильмам об Азии: клубы сигаретного дыма, противный сальный босс, антисанитария. Скажем, камера катится вдоль крупного портового склада, в одном углу которого разделывают рыбу, в другом пришивают ярлыки на джинсы, в третьем собирают электронику. А затем показать образцовые условия, где производитель работает «в России и для России».)
Консолидированный рекламный бюджет и другие затраты на создание и функционирование сети, разделенные на десять участников, не станут непосильным бременем для компаний-акционеров.
В результате производители получают доступ к самому главному на сегодня ресурсу - полкам в магазине.
4/звонок с пульта
Евгений Попов, директор по развитию торговой сети «Кардинал», Екатеринбург
Придумайте то, что будет отличать технику Sitronics от конкурентов. Например, Rolsen встроил DVD-плейер в корпус ЖК-телевизора, а у вас, предположим, пульт дистанционного управления от телевизора выполняет роль телефона. Постройте на этом рекламную кампанию. Учитывая родственные отношения с АФК «Система», думаю, можно подключать такой телефон к МТС, дарить минуты, разыгрывать телевизор среди абонентов МТСи т. п.
Постарайтесь заинтересовать продавцов. Выпустите небольшую брошюру, где расскажите обо всех преимуществах техники Sitronics. Организуйте в интернете онлайн-кошелек для продавцов техники Sitronics. (Скажем, «Введи серийный номер проданного аппарата - получи 100 руб. или баллов».) Как обналичить - дело техники.
5/глубока я внутренняя интеграция
Наталья Смирнова, консультант компании RSM Top-Audit
Подумайте, какая продукция «Ситроникс» может заинтересовать компании АФК «Система». На мой взгляд, в ряде случаев, продавая свои товары, «Ситроникс» может продвигать и услуги других компаний. Поэтому ей совместно с партнерами имеет смысл провести пиар-акции в крупных торговых сетях вроде «М.Видео». Приведу несколько программ для пиар-акций.
Продукция «Ситроникс»: автомобильная аппаратура
Компания АФК «Системы»: РОСНО
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
незначительная скидка на программу автострахования в РОСНО при покупке автомагнитолы или другой автоаппаратуры Sitronics на определенную сумму;
бесплатная дополнительная услуга в РОСНО при страховании машины покупателем автоаппаратуры Sitronics (например, скидка на страхование жизни или имущества).
Продукция «Ситроникс»: сотовые телефоны Компания АФК «Системы»: МТС
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
скидка на определенные услуги покупателям телефонов Sitronics (скажем, абонентам МТСна месяц).
Продукция «Ситроникс»: компьютеры
Компания АФК «Системы»: «Стрим»
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
небольшая скидка на подключение к интернету через «Стрим».
Продукция «Ситроникс»: ноутбуки
Компания АФК «Системы»: «Скайлинк»
Совместная программа для пиар-акции в торговых сетях:
пополнение счета абонента «Скайлинка» при покупке им некоторых моделей ноутбуков или компьютеров на определенную сумму;
подключение покупателя ноутбука к «Скайлинку» с пополнением счета на какой-то процент от стоимости товара.
Вот почему начать следует не с телевизоров, а с той продукции, которую можно продвигать совместными усилиями с другими компаниями корпорации АФК «Система». А потом, когда брэнд станет известен сетям, распространять через них телевизоры, бытовую технику и другие товары. Лучше всего, с моей точки зрения, продолжить раскручивать мобильные телефоны и объединиться хотя бы с одной компанией из корпорации для совместного продвижения продуктов. От такого взаимодействия выиграет не только «Ситроникс», но и вся корпорация - ведь ресурсы надо использовать максимально эффективно.
6/дифференцирующий фактор
Андрей Белякин, директор по продажам группы «Торговое оборудование»
«Ситроникс» пытается реализовывать попеременно, а то и одновременно несколько взаимоисключающих стратегий. Этот процесс затруднен еще и потому, что рыночный сегмент в компании определяют как «все, кто хочет купить разнообразную технику», а вот преимущества («не Китай») в позиционировании торговой марки почти никак не отражены. Особенно противоречиво выглядит объединение под одним брэндом пылесосов, тостеров и хай-энд-акустики. Кроме того, даже в рамках одного направления позиционирование столь различно, что может влиять на поведение покупателя совершенно непредсказуемо. В частности, сотовые телефоны Sitronics одновременно копируют дизайн как моделей низкой ценовой категории, так и самых дорогих экземпляров.