Страница:
статье. Журнал опубликовал письмо, заявив что он публикует его "почти без
изменений, практически целиком". Но ключевое предложение было опущено:
"Правительство не станет мириться с нарушениями "Закона об официальных
секретах", а также не позволит кому бы то ни было нарушать, постепенно
изменять закон и бросать ему вызов, как это случилось в Великобритании в
случае с публикацией книги Клайва Понтинга (Clive Ponting) и Питера Райта
(Peter Wright) "Спайкетчер" (Spycatcher)".
В этом предложении заключался весь смысл письма, - мы не допустили бы,
чтобы наша пресса нарушала и постепенно изменила закон, охранявший
официальные секреты. Британской прессе удалось этого добиться, когда
государственный служащий Клайв Понтинг обнародовал секретную информацию о
том, как во время войны на Фолклендских островах (Falklands War), был
потоплен аргентинский корабль "Бельграно" (Belgrano), и когда Райт, офицер
британской разведки МИ-6 (MI-6), нарушил правила о неразглашении секретов,
опубликовав свою книгу. Мы послали письмо с требованием исправить упущения.
Редактор прибег к отговоркам и отказался. Правительство выступило с
официальным сообщением и ограничило тираж журнала до 7,500 экземпляров. Мы
также дали ясно понять, что уменьшим тираж журнала еще больше, и
опубликовали переписку с журналом. После этого "Экономист" опубликовал наше
письмо, включая это предложение. Спустя некоторое время мы сняли ограничение
на распространение журнала.
Кроме ответов на атаки в наш адрес в средствах массовой информации, я
проявлял готовность встретиться со своими критиками лицом к лицу. В 1990
году Бернар Левин (Bernard Levin) выступил с ожесточенными нападками на меня
и юридическую систему Сингапура в лондонской газете "Таймс" (Times). Он
обвинил меня в "плохом управлении", а также в "безумном намерении не
позволить никому бросить ему вызов в его царстве". Подавать на Левина в суд
в Англии, где я не был широко известен, и где у меня не было избирателей,
было бы бесполезно. Вместо этого я прислал ему приглашение принять участие в
дебатах в прямом эфире в Лондоне. Редактор Левина ответил, что ни одна
телевизионная станция не проявит интереса к трансляции дебатов. Я загодя
принял меры предосторожности, предварительно написав председателю Би-би-си
(BBC), своему другу Мармадуку Хуссэ (Marmaduke Hussey), который согласился
предоставить 30 минут эфирного времени и беспристрастного посредника в
дебатах. Когда я проинформировал "Таймс" об этом предложении, редактор,
защищая Левина, стал пятиться, доказывая, что мой ответ должен был быть
помещен в той же самой газете, в которой Левин подверг меня нападкам, а
именно, - в "Таймс". Я написал письмо с выражением сожаления по поводу
нежелания Левина принять участия в дебатах. Когда "Таймс" отказалась
опубликовать мое письмо, я приобрел половину рекламной полосы в другой
британской газете - "Индэпэндэнт" (Independent). В интервью Всемирной службе
Би-би-си (BBC World Service) я сказал: "В той среде, из которой я происхожу,
считается, что если обвинитель не готов встретиться с обвиняемым лицом к
лицу, то говорить больше не о чем". С тех пор Левин больше никогда ничего не
писал обо мне или о Сингапуре.
В другом случае я с готовностью согласился вступить в дискуссию,
записывавшуюся на магнитофон, с моим неистовым критиком Вильямом Сафиром
(William Safire), который на протяжении многих лет неоднократно осуждал меня
как диктатора, сравнивая с Саддамом Хусейном (Saddam Hussein). В январе 1999
года, когда мы оба находились в Давосе, он на протяжении часа интервьюировал
меня. На основе этого интервью он опубликовал две статьи в газете "Нью-Йорк
Таймс", а также опубликовал полный текст интервью на вэб-сайте газеты.
Сингапурские газеты перепечатали его статьи. Согласно откликам американцев и
других людей, прочитавших полный текст интервью на вэб-сайте, я не проиграл
дебаты.
Если мы не будем противостоять нашим критикам из зарубежных средств
массовой информации и отвечать им, то сингапурцы, особенно журналисты и
ученые, будут считать, что их лидеры боятся или являются недостаточно
подготовленными к дебатам, и потеряют к нам уважение.
Прогресс в развитии информационной технологии и спутникового
телевидения, развитие Интернета позволит западным средствам массовой
информации наводнить нашу внутреннюю аудиторию своими сообщениями,
пропагандировать свои взгляды. Страны, которые попытаются блокировать
использование информационной технологии, проиграют. Мы должны научиться
управлять этим бесконечным потоком информации таким образом, чтобы точка
зрения правительства Сингапура не подавлялась иностранными средствами
массовой информации. Хаос в Индонезии и беспорядки в Малайзии в 1998 году,
последовавшие за валютным кризисом, являются примером той значительной роли,
которую сыграли западные средства массовой информации, как электронные, так
и печатные, в ходе внутренней полемики в этих странах. Мы должны добиться
того, чтобы среди всей это какофонии голосов голос сингапурского
правительства был слышен. Жителям Сингапура важно знать официальную позицию
их правительства по основным вопросам.
Министры моего кабинета и я оставались друзьями на протяжении 3-4
десятилетий. Некоторые из нас дружили еще со студенческих лет в Англии, где
мы обсуждали будущее Малайи и Сингапура. Потом мы вернулись домой и вместе
работали, чтобы завоевать массовую поддержку в профсоюзах и ПНД. Наша
преданность общему делу и друг другу была глубока. У нас были твердые
политические убеждения, иначе бы мы не боролись одновременно с англичанами и
коммунистами, а позже - еще и с малайскими ультранационалистами. Самые
прочные связи между нами возникли на раннем этап борьбы, когда часто
казалось, что мы будем уничтожены превосходящими силами наших противников.
Мы держали свои политические разногласия внутри правительства, пока нам не
удавалось согласовать свои позиции и достичь консенсуса. Только после этого
мы выдвигали ясную политическую платформу, которую люди могли понять. Но уж
если правительство принимало решение, то его выполнение было для всех
обязательно.
Мы хорошо знали сильные и слабые стороны друг друга, и у нас сложилась
хорошая команда. Когда министры, входившие в "старую гвардию", приходили к
соглашению между собой, остальные члены правительства обычно соглашались с
ними. У меня были хорошие отношения с коллегами, мне удавалось вписать общие
принципы и идеи в рамки их функциональных обязанностей, не вступая в
конфликт с их взглядами и убеждениями. В конце концов, они знали, что именно
мне придется отчитываться перед избирателями и убеждать их переизбрать нас
на следующий срок, так что я нуждался в убедительных аргументах.
Руководство работой правительства не слишком отличается от
дирижирования оркестром. Любой премьер-министр не очень-то преуспеет без
способной команды. Хотя сам дирижер не обязательно должен быть выдающимся
исполнителем, он обязан в достаточной мере знать основные инструменты: от
скрипки до виолончели, и от французского рожка до флейты, - иначе он не
будет знать, чего ожидать от каждого исполнителя. Мой подход заключался в
том, чтобы поставить наиболее способного человека, имевшегося в моем
распоряжении, во главе наиболее важного министерства. Обычно это было
министерство финансов, а в период обретения независимости - министерство
обороны. Этим человеком был Го Кен Сви. Следующий наиболее способный из
оставшихся министров получал наиболее важный из оставшихся портфелей. Обычно
я ставил перед министром задачу и предоставлял ему решать ее, - мы
использовали целевое управление. Лучше всего такая система работала, когда
министр был находчивым человеком, способным использовать новшества,
сталкиваясь с новыми, неожиданными проблемами. Тогда мое вмешательство в
работу такого министерства ограничивалось только политическими вопросами.
В то же самое время, мне необходимо было достаточно знать о функциях
министерств, чтобы время от времени вмешиваться в решение тех вопросов,
которые я считал важными. Это были проблемы не вставшей на ноги
авиакомпании; борьба с дорожными заторами; расселение национальных общин;
улучшение успеваемости студентов-малайцев; обеспечение законности и
правопорядка. В некоторых случаях мое вмешательство было критически важным,
без этого могли возникнуть проблемы. В конечном итоге, ответственность за
неудачи правительства лежит на премьер-министре.
Авиакомпания "Сингапур эйрлайнз" и аэропорт Чанги.
Нам приходилось буквально лелеять любое предприятие, обладавшее
потенциалом для ускорения экономического роста и создания рабочих мест. Я
подозревал, что Малайзия хотела выйти из совместного малайзийско -
сингапурского авиапредприятия, называвшегося "Мэлэйжиэн - Сингапур эйрлайнз"
("МСА" - Malaysian-Singapore Airlines). В сентябре 1968 года Тунку заявил в
прессе, что он был недоволен тем, что предприятие не развивало инженерные и
другие службы в аэропорту Куала-Лумпура, доминированием сингапурцев над
малазийцами в штате авиакомпании, а также тем, что Сингапур удерживал все
валютные поступления "МСА".
Я ответил в прессе, что в соглашении между двумя правительствами
делался особый упор на то, что авиакомпания должна была управляться "на
разумных коммерческих началах". Поступления в иностранной валюте
распределялись в виде прибыли в соответствии с долей собственности сторон в
авиакомпании; что развитие служб аэропортов и структура штата авиакомпании
отражали ее сингапурское происхождение. Реальной основой разногласий
являлись полеты по убыточным маршрутам в Малайзии, на что мы соглашались
только при том условии, что Малайзия покрывала бы убытки.
Этот конфликт произошел в тот критический момент, когда истекал срок
британских обязательств по защите Малайзии, а позиции Австралии и Новой
Зеландии еще не были четко определены. Газали Шафи (Ghazali Shafie) написал
мне письмо с изложением сущности разногласий. Он был способным человеком,
занимавшим пост постоянного секретаря министерства иностранных дел Малайзии,
имел хороший доступ к Тунку и Разаку и помог решить много трудных вопросов
во время наших переговоров об объединении с Малайзией. Я ответил, что
проблемы авиакомпании сами по себе не являлись столь уж важными. Тем не
менее, если бы мы продолжали препирательства, то тем самым поставили бы под
угрозу безопасность наших государств, ибо в течение 1-2 лет Великобритания,
Австралия и Новая Зеландия должны были принять решение о своих планах в
области обороны на период после 1971 года. Я высказал пожелание, чтобы он
помог двум правительствам выработать новый подход к решению проблем,
основанный на здравом смысле. Это способствовало бы сохранению хотя бы
некоторых оборонных обязательств со стороны Великобритании, Австралии и
Новой Зеландии в период после 1971 года. Газали помог сделать тон публичных
дебатов более умеренным. Авиакомпания продолжала работать, во главе ее был
поставлен новый руководитель, приемлемый для обеих сторон. Но было ясно, что
Тунку хотел разделить совместную авиакомпанию и учредить собственную,
которая бы выполняла полеты в столицы штатов Малайзии. Тогда я согласился
помочь Малайзии построить мастерские в аэропорту Куала-Лумпура и подготовить
их рабочих для выполнения ремонта самолетов "Фоккер-фрэндшип"
(Fokker-Friendship), которые использовались на внутренних авиалиниях.
Я решил лично заняться проблемами авиакомпании. Я знал, что после
раздела авиакомпании Малайзия захочет обойти Сингапур везде, где только было
возможно. И международный аэропорт Пая-Лебар (Paya Lebar), и три аэродрома
королевских военно-воздушных сил Чанги, Тенга и Селетар располагались в
пределах нашей маленькой островной республики, поэтому наша авиакомпания
могла летать только заграницу. Уже до того я побуждал руководство
авиакомпании развивать международные маршруты. Я регулярно встречался с
нашим представителем в "МСА" Лим Чин Беном (Lim Chin Beng), тогдашним
директором администрации и службы обслуживания пассажиров. Уравновешенный,
надежный человек, хорошо разбиравшийся в работе авиакомпании, он был
назначен на должность управляющего директора в 1971 году. Он также знал, что
Малайзия хотела разделить авиакомпанию, не оставив за нами никаких иных
маршрутов, кроме полетов в Куала-Лумпур. Лим Чин Бен энергично работал над
тем, чтобы обеспечить авиакомпании право на обслуживание потенциально
прибыльных международных линий. Одновременно он поддерживал настроение
летчиков и рабочих и их уверенность в будущем авиакомпании, базирующейся в
Сингапуре и находящейся в его собственности. Председатель правления и
управляющий директор компании сталкивались с постоянным давлением со стороны
Малайзии и со стороны Сингапура, которое прекратилось только в октябре 1972
года, когда авиакомпания разделилась на "Сингапур эйрлайнз" и "Мэлэйжиа
эйрлайн системз" (Malaysia Airline System). Мы договорились, что малазийская
компания получит контроль над всеми внутренними, а "Сингапур эйрлайнз" - над
всеми международными маршрутами.
Мы добились права летать в Гонконг в 1966 году, Токио и Сидней - в 1967
году, Джакарту и Бангкок - в 1968 году. Наиболее важным маршрутом были
полеты в Лондон, но Великобритания отказывалась предоставить нам право на
обслуживание этого маршрута. В августе 1970 года, перед тем как отправиться
на встречу неприсоединившихся стран в Лусаке (Lusaka), я спросил Нгиам Тон
Доу, постоянного секретаря министерства коммуникаций, о состоянии наших
переговоров с Великобританией о получении разрешения на полеты в Лондон.
Когда он сказал, что переговоры были очень трудными, я попросил его
уведомить об этом Генерального секретаря НКПС Деван Наира. Я уже до того
договорился с Деваном, что в том случае, если переговоры с Великобританией
окажутся сложными, он согласует с союзом работником аэропорта меры по
оказанию давления на Великобританию путем медленного обслуживания английских
самолетов. Как только члены НКПС начали свою акцию протеста по отношению к
самолетам британской авиакомпании в аэропорту Пая-Лебар, посол
Великобритании Артур де ла Мар (Arthur de la Mare) явился ко мне с визитом.
Я попросил его убедить правительство Великобритании проявить благоразумие:
британская авиакомпания могла летать в Сингапур, а сингапурская авиакомпания
не могла летать в Лондон. В течение нескольких недель разрешение на полеты в
Лондон было получено, и мы смогли летать по одной из главных авиамагистралей
мира: Лондон-Сингапур-Сидней. Это позволило "Сингапур эйрлайнз" выйти на
международную арену. Возможно, решение этой проблемы облегчило то, что
Эдвард Хит в тот период был премьер-министром Великобритании.
В июле 1972 года, еще до того как мы организовали "Сингапур эйрлайнз",
выступая на обеде в присутствии всех профсоюзных лидеров и высших
руководителей компании, я разъяснил, что "Сингапур эйрлайнз" должна была
стать конкурентоспособной и самоокупающейся компанией. Если бы она терпела
убытки, то мы вынуждены были бы ее закрыть. У Сингапура не было средств,
чтобы содержать авиакомпанию в качестве национального символа, как это
делали другие страны. С самого начала профсоюзы и руководители компании
понимали, что их выживание зависело от прибыльной работы предприятия.
Сотрудничество между администрацией и профсоюзами способствовало успеху
"Сингапур эйрлайнз".
Освободившись от постоянных препирательств, авиакомпания
сконцентрировалась на освоении международных маршрутов, и с каждым годом
летала все дальше и дальше. К 1996 году компания обладала одним из самых
больших парков современных "Боингов" и "Эйрбасов" (Airbus) в Азии, совершая
полеты практически на все континенты. Это была самая прибыльная авиакомпания
в Азии, а, учитывая ее размеры, - и одна из наиболее прибыльных в мире.
Главную роль в развитии авиакомпании сыграло мое решение построить
аэропорт Чанги. В феврале 1972 года правительство согласилось с
рекомендациями британского авиационного консультанта построить вторую
взлетно-посадочную полосу в аэропорту Пая-Лебар и ввести ее в эксплуатацию в
1977-1978 годах. Для этого потребовалось бы отвести воды реки Серангун
(Serangoon River). Ввиду того, что плотность грунта речного русла была
сомнительной, это повлекло бы за собой определенные инженерные проблемы, но
дало бы возможность до минимума сократить затраты на приобретение земли и
потребовало бы минимального отселения людей. В отчете также говорилось, что,
в случае строительства нового аэропорта на бывшей базе королевских ВВС
Чанги, ввести в действие две взлетно-посадочные полосы к 1977 году было бы
невозможно. В октябре 1973 года разразился нефтяной кризис, цены на
авиатопливо и авиабилеты выросли, а рост мировой экономики замедлился. Я
вновь попросил произвести оценку проекта, на этот раз - американскую
консультационную компанию. Американцы также порекомендовали придерживаться
плана развития аэропорта Пая-Лебар. Такой ответ меня не удовлетворил, и я
захотел еще раз вернуться к варианту переноса аэропорта в Чанги.
Мне как-то пришлось лететь через аэропорт Логан города Бостон (Boston
Logan Airport). На меня произвело большое впечатление, что наиболее шумная
часть полета, связанная с взлетом и приземлением самолета, проходила над
океаном. Строительство второй взлетно-посадочной полосы в аэропорту
Пая-Лебар привело бы к тому, что самолеты взлетали и садились бы над самым
центром Сингапура. Комитет, состоявший из высокопоставленных официальных
лиц, снова изучил альтернативный проект строительства и ввода в эксплуатацию
двух взлетно-посадочных полос в аэропорту Чанги к 1977 году, и
порекомендовал мне остановиться на варианте строительства второй
взлетно-посадочной полосы в аэропорту Пая-Лебар. Тем не менее, построй мы
ее, - нам пришлось бы мириться с шумом самолетов на протяжении многих лет. Я
решил еще раз полностью пересмотреть все варианты развития, перед тем как
отказаться от строительства аэропорта в Чанги. Я поставил во главе комитета
Хоу Юн Чона (Howe Yoon Chong), председателя Управления порта Сингапура,
который имел репутацию "бульдозера".
Находясь в апреле 1975 года в Вашингтоне, я получил письмо от Кен Сви,
который в мое отсутствие исполнял обязанности премьер-министра. Комитет
считал, что первая взлетно-посадочная полоса аэропорта Чанги могла быть
готова к 1980 году, а вторая - к 1982 году, в то время как вторая
взлетно-посадочная полоса аэропорта Пая-Лебар могла быть построена только к
1984 году, ввиду необходимости отвода вод реки Серангун и проведения работ
по уплотнению грунта речного русла. Как раз в этот момент Сайгон и Южный
Вьетнам попали в руки коммунистов. Рост экономики в Юго-Восточной Азии, по
мере распространения коммунистических мятежей в регионе, вероятнее всего,
должен был замедлиться. Тем не менее, если строить планы, основываясь на
пессимистическом сценарии, то зачастую он и реализуется. Я поразмышлял над
проблемой еще несколько дней. Новый аэропорт Чанги обошелся бы нам в один
миллиард сингапурских долларов. На расширение пассажирских и грузовых
терминалов аэропорта Пая-Лебар в период между 1975 и 1982 годами нам
потребовалось бы еще 400 миллионов сингапурских долларов. Я послал Кен Сви
указание приступать к работам.
Аэропорт подобного размера обычно строится на протяжении десяти лет, мы
закончили строительство аэропорта Чанги за шесть. Мы снесли сотни домов,
эксгумировали тысячи могил, осушили болота и отвоевали участок земли у моря.
Когда в июле 1981 года мы открыли аэропорт, он был самым большим в Азии. Мы
списали более 800 миллионов сингапурских долларов, вложенных в старый
аэропорт, и истратили 1.5 миллиарда сингапурских долларов на строительство
двух взлетно-посадочных полос в аэропорту Чанги, вторая из которых была
готова к 1984 году.
Чанги представляет собой прекрасный уголок на восточной оконечности
острова. Из аэропорта можно попасть в город по новой автомагистрали длиной
20 километров (примерно 12 миль), построенной на земле, отвоеванной у моря.
На этой дороге нет заторов. С одной стороны взгляду открываются прекрасные
морские пейзажи, а с другой, - жилые районы, застроенные домами УЖГР, и
частные многоэтажные дома. Сам аэропорт и приятная 20-минутная поездка на
автомобиле в Сингапур служат замечательной визитной карточкой города. Это
лучшая полутора миллиардная инвестиция, которую мы когда-либо сделали.
Благодаря этому Сингапур превратился в центральный аэропорт региона.
Конкуренция является сильной и беспрестанной. Более новые и большие по
размерам аэропорты в Гонконге и Куала-Лумпуре, оснащенные самым современным
оборудованием, вынуждают нас п остоянно обновлять и переоснащать аэропорт в
Чанги для поддержания его конкурентоспособности.
Главная заслуга в успешном осуществлении проекта принадлежала двум
людям. Хоу Юн Чон был сильным исполнителем. Он побудил меня переместить
аэропорт из Пая-Лебар в Чанги, заверив, что у него была команда людей,
способных своевременно реализовать проект. Он выполнил свое обещание. Ему
активно помогали служащие Управления порта Сингапур, включая главного
инженера А. Виджаратнама (A. Vijiaratnam) и Лим Хок Сана (Lim Hock San),
подававшего надежды служащего, который занимался осуществлением проекта и
стал директором гражданской авиации в 1980 году. Когда в 1981 году меня
пригласили на церемонию открытия аэропорта, я попросил Хоу Юн Чона,
занимавшего тогда пост министра обороны, поехать вместо меня. Он заслужил,
чтобы именно его имя было выбито на мемориальной доск е.
Другим человеком, сыгравшим ключевую роль в осуществлении проекта, был
наиболее искушенный среди всех секретарей правительства Сингапура Сим Ки
Бун. Он организовал управление аэропортом. Многие богатые страны с помощью
зарубежных подрядчиков построили прекрасные аэропорты, сложность же состоит
в том, чтобы обеспечить быстрое прохождение пассажиров через таможенные и
иммиграционные службы, получение багажа и проезд в город. Если же пассажиры
делают в аэропорту пересадку, то должны быть созданы условия для их отдыха,
восстановления сил и работы. В Чанги все это есть: комнаты отдыха, душевые,
плавательный бассейн, тренировочный зал и бизнес-центр, а также помещение
для детей, в котором расположены развлекательные аттракционы и выставка
научных достижений. На посту руководителя управления гражданской авиации
Сингапура Сим Ки Бун превратил Чанги в аэропорт мирового класса, практически
ежегодно получавший наивысшие оценки в опросах, проводимых журналами для
авиапассажиров.
Борьба с заторами на дорогах.
К 1975 году пробки на дорогах в час пик стали невыносимыми. В одной из
газет я прочитал предложение о введении платы за въезд автомобилей в
центральный деловой район (ЦДР - Central business district) в часы пик, с
целью уменьшения заторов. Я дал указание нашим служащим проработать это
предложение, и они нашли его выполнимым. Они предложили оборудовать пункты
пропуска в ЦДР и потребовать, чтобы водители, въезжавшие в определенное
время суток в пределы лицензированной территории, которая покрывала ЦДР,
помещали пропуск на въезд под лобовым стеклом автомобиля. Я устроил
публичное обсуждение этого плана на протяжении нескольких месяцев, что
позволило лучше продумать правила. Например, машинам, перевозившим четырех
пассажиров, разрешалось въезжать в ЦДР без пропуска; плата за въезд была
установлена на уровне 3 сингапурских долларов в день, месячный пропуск стоил
дешевле. Этот план позволил уменьшить заторы на дорогах, и был хорошо
воспринят населением.
Я знал, что это была лишь временная передышка. Доходы людей росли, и
количество ежегодно регистрировавшихся автомобилей росло по экспоненте. Я
считал, что решение проблемы состояло в ограничении темпов роста парка
автомобилей до такого уровня, который позволил бы избежать заторов на
дорогах. Сколько бы подземных туннелей, эстакад и скоростных магистралей мы
не строили, рост парка автомобилей все равно привел бы к образованию пробок.
Я предложил, чтобы желающие приобрести новый автомобиль приобретали
право на покупку и эксплуатацию автомобиля на аукционах. Число сертификатов,
выдаваемых ежегодно, зависело бы от пропускной способности дорожной сети. Мы
подсчитали, что тогдашняя дорожная сеть могла справиться с ежегодным 3%-ым
приростом числа автомобилей. Министр коммуникаций внес законопроект на
рассмотрение специального парламентского комитета, с тем, чтобы в его
обсуждении могли принять участие все парламентарии. Мы остановились на
схеме, согласно которой будущие владельцы автомобилей должны были
приобретать на аукционах сертификаты на право эксплуатации нового автомобиля
в течение 10 лет.
Эта система оказалась эффективной и ограничила темпы ежегодного
прироста парка автомобилей до трех процентов. Первые лоты на аукционах по
продаже сертификатов ушли недорого, но потом цены стали просто
астрономическими. В 1994 году стоимость сертификата на право эксплуатации
автомобиля с объемом двигателя более 2,000 кубических сантиметров превысила
изменений, практически целиком". Но ключевое предложение было опущено:
"Правительство не станет мириться с нарушениями "Закона об официальных
секретах", а также не позволит кому бы то ни было нарушать, постепенно
изменять закон и бросать ему вызов, как это случилось в Великобритании в
случае с публикацией книги Клайва Понтинга (Clive Ponting) и Питера Райта
(Peter Wright) "Спайкетчер" (Spycatcher)".
В этом предложении заключался весь смысл письма, - мы не допустили бы,
чтобы наша пресса нарушала и постепенно изменила закон, охранявший
официальные секреты. Британской прессе удалось этого добиться, когда
государственный служащий Клайв Понтинг обнародовал секретную информацию о
том, как во время войны на Фолклендских островах (Falklands War), был
потоплен аргентинский корабль "Бельграно" (Belgrano), и когда Райт, офицер
британской разведки МИ-6 (MI-6), нарушил правила о неразглашении секретов,
опубликовав свою книгу. Мы послали письмо с требованием исправить упущения.
Редактор прибег к отговоркам и отказался. Правительство выступило с
официальным сообщением и ограничило тираж журнала до 7,500 экземпляров. Мы
также дали ясно понять, что уменьшим тираж журнала еще больше, и
опубликовали переписку с журналом. После этого "Экономист" опубликовал наше
письмо, включая это предложение. Спустя некоторое время мы сняли ограничение
на распространение журнала.
Кроме ответов на атаки в наш адрес в средствах массовой информации, я
проявлял готовность встретиться со своими критиками лицом к лицу. В 1990
году Бернар Левин (Bernard Levin) выступил с ожесточенными нападками на меня
и юридическую систему Сингапура в лондонской газете "Таймс" (Times). Он
обвинил меня в "плохом управлении", а также в "безумном намерении не
позволить никому бросить ему вызов в его царстве". Подавать на Левина в суд
в Англии, где я не был широко известен, и где у меня не было избирателей,
было бы бесполезно. Вместо этого я прислал ему приглашение принять участие в
дебатах в прямом эфире в Лондоне. Редактор Левина ответил, что ни одна
телевизионная станция не проявит интереса к трансляции дебатов. Я загодя
принял меры предосторожности, предварительно написав председателю Би-би-си
(BBC), своему другу Мармадуку Хуссэ (Marmaduke Hussey), который согласился
предоставить 30 минут эфирного времени и беспристрастного посредника в
дебатах. Когда я проинформировал "Таймс" об этом предложении, редактор,
защищая Левина, стал пятиться, доказывая, что мой ответ должен был быть
помещен в той же самой газете, в которой Левин подверг меня нападкам, а
именно, - в "Таймс". Я написал письмо с выражением сожаления по поводу
нежелания Левина принять участия в дебатах. Когда "Таймс" отказалась
опубликовать мое письмо, я приобрел половину рекламной полосы в другой
британской газете - "Индэпэндэнт" (Independent). В интервью Всемирной службе
Би-би-си (BBC World Service) я сказал: "В той среде, из которой я происхожу,
считается, что если обвинитель не готов встретиться с обвиняемым лицом к
лицу, то говорить больше не о чем". С тех пор Левин больше никогда ничего не
писал обо мне или о Сингапуре.
В другом случае я с готовностью согласился вступить в дискуссию,
записывавшуюся на магнитофон, с моим неистовым критиком Вильямом Сафиром
(William Safire), который на протяжении многих лет неоднократно осуждал меня
как диктатора, сравнивая с Саддамом Хусейном (Saddam Hussein). В январе 1999
года, когда мы оба находились в Давосе, он на протяжении часа интервьюировал
меня. На основе этого интервью он опубликовал две статьи в газете "Нью-Йорк
Таймс", а также опубликовал полный текст интервью на вэб-сайте газеты.
Сингапурские газеты перепечатали его статьи. Согласно откликам американцев и
других людей, прочитавших полный текст интервью на вэб-сайте, я не проиграл
дебаты.
Если мы не будем противостоять нашим критикам из зарубежных средств
массовой информации и отвечать им, то сингапурцы, особенно журналисты и
ученые, будут считать, что их лидеры боятся или являются недостаточно
подготовленными к дебатам, и потеряют к нам уважение.
Прогресс в развитии информационной технологии и спутникового
телевидения, развитие Интернета позволит западным средствам массовой
информации наводнить нашу внутреннюю аудиторию своими сообщениями,
пропагандировать свои взгляды. Страны, которые попытаются блокировать
использование информационной технологии, проиграют. Мы должны научиться
управлять этим бесконечным потоком информации таким образом, чтобы точка
зрения правительства Сингапура не подавлялась иностранными средствами
массовой информации. Хаос в Индонезии и беспорядки в Малайзии в 1998 году,
последовавшие за валютным кризисом, являются примером той значительной роли,
которую сыграли западные средства массовой информации, как электронные, так
и печатные, в ходе внутренней полемики в этих странах. Мы должны добиться
того, чтобы среди всей это какофонии голосов голос сингапурского
правительства был слышен. Жителям Сингапура важно знать официальную позицию
их правительства по основным вопросам.
Министры моего кабинета и я оставались друзьями на протяжении 3-4
десятилетий. Некоторые из нас дружили еще со студенческих лет в Англии, где
мы обсуждали будущее Малайи и Сингапура. Потом мы вернулись домой и вместе
работали, чтобы завоевать массовую поддержку в профсоюзах и ПНД. Наша
преданность общему делу и друг другу была глубока. У нас были твердые
политические убеждения, иначе бы мы не боролись одновременно с англичанами и
коммунистами, а позже - еще и с малайскими ультранационалистами. Самые
прочные связи между нами возникли на раннем этап борьбы, когда часто
казалось, что мы будем уничтожены превосходящими силами наших противников.
Мы держали свои политические разногласия внутри правительства, пока нам не
удавалось согласовать свои позиции и достичь консенсуса. Только после этого
мы выдвигали ясную политическую платформу, которую люди могли понять. Но уж
если правительство принимало решение, то его выполнение было для всех
обязательно.
Мы хорошо знали сильные и слабые стороны друг друга, и у нас сложилась
хорошая команда. Когда министры, входившие в "старую гвардию", приходили к
соглашению между собой, остальные члены правительства обычно соглашались с
ними. У меня были хорошие отношения с коллегами, мне удавалось вписать общие
принципы и идеи в рамки их функциональных обязанностей, не вступая в
конфликт с их взглядами и убеждениями. В конце концов, они знали, что именно
мне придется отчитываться перед избирателями и убеждать их переизбрать нас
на следующий срок, так что я нуждался в убедительных аргументах.
Руководство работой правительства не слишком отличается от
дирижирования оркестром. Любой премьер-министр не очень-то преуспеет без
способной команды. Хотя сам дирижер не обязательно должен быть выдающимся
исполнителем, он обязан в достаточной мере знать основные инструменты: от
скрипки до виолончели, и от французского рожка до флейты, - иначе он не
будет знать, чего ожидать от каждого исполнителя. Мой подход заключался в
том, чтобы поставить наиболее способного человека, имевшегося в моем
распоряжении, во главе наиболее важного министерства. Обычно это было
министерство финансов, а в период обретения независимости - министерство
обороны. Этим человеком был Го Кен Сви. Следующий наиболее способный из
оставшихся министров получал наиболее важный из оставшихся портфелей. Обычно
я ставил перед министром задачу и предоставлял ему решать ее, - мы
использовали целевое управление. Лучше всего такая система работала, когда
министр был находчивым человеком, способным использовать новшества,
сталкиваясь с новыми, неожиданными проблемами. Тогда мое вмешательство в
работу такого министерства ограничивалось только политическими вопросами.
В то же самое время, мне необходимо было достаточно знать о функциях
министерств, чтобы время от времени вмешиваться в решение тех вопросов,
которые я считал важными. Это были проблемы не вставшей на ноги
авиакомпании; борьба с дорожными заторами; расселение национальных общин;
улучшение успеваемости студентов-малайцев; обеспечение законности и
правопорядка. В некоторых случаях мое вмешательство было критически важным,
без этого могли возникнуть проблемы. В конечном итоге, ответственность за
неудачи правительства лежит на премьер-министре.
Авиакомпания "Сингапур эйрлайнз" и аэропорт Чанги.
Нам приходилось буквально лелеять любое предприятие, обладавшее
потенциалом для ускорения экономического роста и создания рабочих мест. Я
подозревал, что Малайзия хотела выйти из совместного малайзийско -
сингапурского авиапредприятия, называвшегося "Мэлэйжиэн - Сингапур эйрлайнз"
("МСА" - Malaysian-Singapore Airlines). В сентябре 1968 года Тунку заявил в
прессе, что он был недоволен тем, что предприятие не развивало инженерные и
другие службы в аэропорту Куала-Лумпура, доминированием сингапурцев над
малазийцами в штате авиакомпании, а также тем, что Сингапур удерживал все
валютные поступления "МСА".
Я ответил в прессе, что в соглашении между двумя правительствами
делался особый упор на то, что авиакомпания должна была управляться "на
разумных коммерческих началах". Поступления в иностранной валюте
распределялись в виде прибыли в соответствии с долей собственности сторон в
авиакомпании; что развитие служб аэропортов и структура штата авиакомпании
отражали ее сингапурское происхождение. Реальной основой разногласий
являлись полеты по убыточным маршрутам в Малайзии, на что мы соглашались
только при том условии, что Малайзия покрывала бы убытки.
Этот конфликт произошел в тот критический момент, когда истекал срок
британских обязательств по защите Малайзии, а позиции Австралии и Новой
Зеландии еще не были четко определены. Газали Шафи (Ghazali Shafie) написал
мне письмо с изложением сущности разногласий. Он был способным человеком,
занимавшим пост постоянного секретаря министерства иностранных дел Малайзии,
имел хороший доступ к Тунку и Разаку и помог решить много трудных вопросов
во время наших переговоров об объединении с Малайзией. Я ответил, что
проблемы авиакомпании сами по себе не являлись столь уж важными. Тем не
менее, если бы мы продолжали препирательства, то тем самым поставили бы под
угрозу безопасность наших государств, ибо в течение 1-2 лет Великобритания,
Австралия и Новая Зеландия должны были принять решение о своих планах в
области обороны на период после 1971 года. Я высказал пожелание, чтобы он
помог двум правительствам выработать новый подход к решению проблем,
основанный на здравом смысле. Это способствовало бы сохранению хотя бы
некоторых оборонных обязательств со стороны Великобритании, Австралии и
Новой Зеландии в период после 1971 года. Газали помог сделать тон публичных
дебатов более умеренным. Авиакомпания продолжала работать, во главе ее был
поставлен новый руководитель, приемлемый для обеих сторон. Но было ясно, что
Тунку хотел разделить совместную авиакомпанию и учредить собственную,
которая бы выполняла полеты в столицы штатов Малайзии. Тогда я согласился
помочь Малайзии построить мастерские в аэропорту Куала-Лумпура и подготовить
их рабочих для выполнения ремонта самолетов "Фоккер-фрэндшип"
(Fokker-Friendship), которые использовались на внутренних авиалиниях.
Я решил лично заняться проблемами авиакомпании. Я знал, что после
раздела авиакомпании Малайзия захочет обойти Сингапур везде, где только было
возможно. И международный аэропорт Пая-Лебар (Paya Lebar), и три аэродрома
королевских военно-воздушных сил Чанги, Тенга и Селетар располагались в
пределах нашей маленькой островной республики, поэтому наша авиакомпания
могла летать только заграницу. Уже до того я побуждал руководство
авиакомпании развивать международные маршруты. Я регулярно встречался с
нашим представителем в "МСА" Лим Чин Беном (Lim Chin Beng), тогдашним
директором администрации и службы обслуживания пассажиров. Уравновешенный,
надежный человек, хорошо разбиравшийся в работе авиакомпании, он был
назначен на должность управляющего директора в 1971 году. Он также знал, что
Малайзия хотела разделить авиакомпанию, не оставив за нами никаких иных
маршрутов, кроме полетов в Куала-Лумпур. Лим Чин Бен энергично работал над
тем, чтобы обеспечить авиакомпании право на обслуживание потенциально
прибыльных международных линий. Одновременно он поддерживал настроение
летчиков и рабочих и их уверенность в будущем авиакомпании, базирующейся в
Сингапуре и находящейся в его собственности. Председатель правления и
управляющий директор компании сталкивались с постоянным давлением со стороны
Малайзии и со стороны Сингапура, которое прекратилось только в октябре 1972
года, когда авиакомпания разделилась на "Сингапур эйрлайнз" и "Мэлэйжиа
эйрлайн системз" (Malaysia Airline System). Мы договорились, что малазийская
компания получит контроль над всеми внутренними, а "Сингапур эйрлайнз" - над
всеми международными маршрутами.
Мы добились права летать в Гонконг в 1966 году, Токио и Сидней - в 1967
году, Джакарту и Бангкок - в 1968 году. Наиболее важным маршрутом были
полеты в Лондон, но Великобритания отказывалась предоставить нам право на
обслуживание этого маршрута. В августе 1970 года, перед тем как отправиться
на встречу неприсоединившихся стран в Лусаке (Lusaka), я спросил Нгиам Тон
Доу, постоянного секретаря министерства коммуникаций, о состоянии наших
переговоров с Великобританией о получении разрешения на полеты в Лондон.
Когда он сказал, что переговоры были очень трудными, я попросил его
уведомить об этом Генерального секретаря НКПС Деван Наира. Я уже до того
договорился с Деваном, что в том случае, если переговоры с Великобританией
окажутся сложными, он согласует с союзом работником аэропорта меры по
оказанию давления на Великобританию путем медленного обслуживания английских
самолетов. Как только члены НКПС начали свою акцию протеста по отношению к
самолетам британской авиакомпании в аэропорту Пая-Лебар, посол
Великобритании Артур де ла Мар (Arthur de la Mare) явился ко мне с визитом.
Я попросил его убедить правительство Великобритании проявить благоразумие:
британская авиакомпания могла летать в Сингапур, а сингапурская авиакомпания
не могла летать в Лондон. В течение нескольких недель разрешение на полеты в
Лондон было получено, и мы смогли летать по одной из главных авиамагистралей
мира: Лондон-Сингапур-Сидней. Это позволило "Сингапур эйрлайнз" выйти на
международную арену. Возможно, решение этой проблемы облегчило то, что
Эдвард Хит в тот период был премьер-министром Великобритании.
В июле 1972 года, еще до того как мы организовали "Сингапур эйрлайнз",
выступая на обеде в присутствии всех профсоюзных лидеров и высших
руководителей компании, я разъяснил, что "Сингапур эйрлайнз" должна была
стать конкурентоспособной и самоокупающейся компанией. Если бы она терпела
убытки, то мы вынуждены были бы ее закрыть. У Сингапура не было средств,
чтобы содержать авиакомпанию в качестве национального символа, как это
делали другие страны. С самого начала профсоюзы и руководители компании
понимали, что их выживание зависело от прибыльной работы предприятия.
Сотрудничество между администрацией и профсоюзами способствовало успеху
"Сингапур эйрлайнз".
Освободившись от постоянных препирательств, авиакомпания
сконцентрировалась на освоении международных маршрутов, и с каждым годом
летала все дальше и дальше. К 1996 году компания обладала одним из самых
больших парков современных "Боингов" и "Эйрбасов" (Airbus) в Азии, совершая
полеты практически на все континенты. Это была самая прибыльная авиакомпания
в Азии, а, учитывая ее размеры, - и одна из наиболее прибыльных в мире.
Главную роль в развитии авиакомпании сыграло мое решение построить
аэропорт Чанги. В феврале 1972 года правительство согласилось с
рекомендациями британского авиационного консультанта построить вторую
взлетно-посадочную полосу в аэропорту Пая-Лебар и ввести ее в эксплуатацию в
1977-1978 годах. Для этого потребовалось бы отвести воды реки Серангун
(Serangoon River). Ввиду того, что плотность грунта речного русла была
сомнительной, это повлекло бы за собой определенные инженерные проблемы, но
дало бы возможность до минимума сократить затраты на приобретение земли и
потребовало бы минимального отселения людей. В отчете также говорилось, что,
в случае строительства нового аэропорта на бывшей базе королевских ВВС
Чанги, ввести в действие две взлетно-посадочные полосы к 1977 году было бы
невозможно. В октябре 1973 года разразился нефтяной кризис, цены на
авиатопливо и авиабилеты выросли, а рост мировой экономики замедлился. Я
вновь попросил произвести оценку проекта, на этот раз - американскую
консультационную компанию. Американцы также порекомендовали придерживаться
плана развития аэропорта Пая-Лебар. Такой ответ меня не удовлетворил, и я
захотел еще раз вернуться к варианту переноса аэропорта в Чанги.
Мне как-то пришлось лететь через аэропорт Логан города Бостон (Boston
Logan Airport). На меня произвело большое впечатление, что наиболее шумная
часть полета, связанная с взлетом и приземлением самолета, проходила над
океаном. Строительство второй взлетно-посадочной полосы в аэропорту
Пая-Лебар привело бы к тому, что самолеты взлетали и садились бы над самым
центром Сингапура. Комитет, состоявший из высокопоставленных официальных
лиц, снова изучил альтернативный проект строительства и ввода в эксплуатацию
двух взлетно-посадочных полос в аэропорту Чанги к 1977 году, и
порекомендовал мне остановиться на варианте строительства второй
взлетно-посадочной полосы в аэропорту Пая-Лебар. Тем не менее, построй мы
ее, - нам пришлось бы мириться с шумом самолетов на протяжении многих лет. Я
решил еще раз полностью пересмотреть все варианты развития, перед тем как
отказаться от строительства аэропорта в Чанги. Я поставил во главе комитета
Хоу Юн Чона (Howe Yoon Chong), председателя Управления порта Сингапура,
который имел репутацию "бульдозера".
Находясь в апреле 1975 года в Вашингтоне, я получил письмо от Кен Сви,
который в мое отсутствие исполнял обязанности премьер-министра. Комитет
считал, что первая взлетно-посадочная полоса аэропорта Чанги могла быть
готова к 1980 году, а вторая - к 1982 году, в то время как вторая
взлетно-посадочная полоса аэропорта Пая-Лебар могла быть построена только к
1984 году, ввиду необходимости отвода вод реки Серангун и проведения работ
по уплотнению грунта речного русла. Как раз в этот момент Сайгон и Южный
Вьетнам попали в руки коммунистов. Рост экономики в Юго-Восточной Азии, по
мере распространения коммунистических мятежей в регионе, вероятнее всего,
должен был замедлиться. Тем не менее, если строить планы, основываясь на
пессимистическом сценарии, то зачастую он и реализуется. Я поразмышлял над
проблемой еще несколько дней. Новый аэропорт Чанги обошелся бы нам в один
миллиард сингапурских долларов. На расширение пассажирских и грузовых
терминалов аэропорта Пая-Лебар в период между 1975 и 1982 годами нам
потребовалось бы еще 400 миллионов сингапурских долларов. Я послал Кен Сви
указание приступать к работам.
Аэропорт подобного размера обычно строится на протяжении десяти лет, мы
закончили строительство аэропорта Чанги за шесть. Мы снесли сотни домов,
эксгумировали тысячи могил, осушили болота и отвоевали участок земли у моря.
Когда в июле 1981 года мы открыли аэропорт, он был самым большим в Азии. Мы
списали более 800 миллионов сингапурских долларов, вложенных в старый
аэропорт, и истратили 1.5 миллиарда сингапурских долларов на строительство
двух взлетно-посадочных полос в аэропорту Чанги, вторая из которых была
готова к 1984 году.
Чанги представляет собой прекрасный уголок на восточной оконечности
острова. Из аэропорта можно попасть в город по новой автомагистрали длиной
20 километров (примерно 12 миль), построенной на земле, отвоеванной у моря.
На этой дороге нет заторов. С одной стороны взгляду открываются прекрасные
морские пейзажи, а с другой, - жилые районы, застроенные домами УЖГР, и
частные многоэтажные дома. Сам аэропорт и приятная 20-минутная поездка на
автомобиле в Сингапур служат замечательной визитной карточкой города. Это
лучшая полутора миллиардная инвестиция, которую мы когда-либо сделали.
Благодаря этому Сингапур превратился в центральный аэропорт региона.
Конкуренция является сильной и беспрестанной. Более новые и большие по
размерам аэропорты в Гонконге и Куала-Лумпуре, оснащенные самым современным
оборудованием, вынуждают нас п остоянно обновлять и переоснащать аэропорт в
Чанги для поддержания его конкурентоспособности.
Главная заслуга в успешном осуществлении проекта принадлежала двум
людям. Хоу Юн Чон был сильным исполнителем. Он побудил меня переместить
аэропорт из Пая-Лебар в Чанги, заверив, что у него была команда людей,
способных своевременно реализовать проект. Он выполнил свое обещание. Ему
активно помогали служащие Управления порта Сингапур, включая главного
инженера А. Виджаратнама (A. Vijiaratnam) и Лим Хок Сана (Lim Hock San),
подававшего надежды служащего, который занимался осуществлением проекта и
стал директором гражданской авиации в 1980 году. Когда в 1981 году меня
пригласили на церемонию открытия аэропорта, я попросил Хоу Юн Чона,
занимавшего тогда пост министра обороны, поехать вместо меня. Он заслужил,
чтобы именно его имя было выбито на мемориальной доск е.
Другим человеком, сыгравшим ключевую роль в осуществлении проекта, был
наиболее искушенный среди всех секретарей правительства Сингапура Сим Ки
Бун. Он организовал управление аэропортом. Многие богатые страны с помощью
зарубежных подрядчиков построили прекрасные аэропорты, сложность же состоит
в том, чтобы обеспечить быстрое прохождение пассажиров через таможенные и
иммиграционные службы, получение багажа и проезд в город. Если же пассажиры
делают в аэропорту пересадку, то должны быть созданы условия для их отдыха,
восстановления сил и работы. В Чанги все это есть: комнаты отдыха, душевые,
плавательный бассейн, тренировочный зал и бизнес-центр, а также помещение
для детей, в котором расположены развлекательные аттракционы и выставка
научных достижений. На посту руководителя управления гражданской авиации
Сингапура Сим Ки Бун превратил Чанги в аэропорт мирового класса, практически
ежегодно получавший наивысшие оценки в опросах, проводимых журналами для
авиапассажиров.
Борьба с заторами на дорогах.
К 1975 году пробки на дорогах в час пик стали невыносимыми. В одной из
газет я прочитал предложение о введении платы за въезд автомобилей в
центральный деловой район (ЦДР - Central business district) в часы пик, с
целью уменьшения заторов. Я дал указание нашим служащим проработать это
предложение, и они нашли его выполнимым. Они предложили оборудовать пункты
пропуска в ЦДР и потребовать, чтобы водители, въезжавшие в определенное
время суток в пределы лицензированной территории, которая покрывала ЦДР,
помещали пропуск на въезд под лобовым стеклом автомобиля. Я устроил
публичное обсуждение этого плана на протяжении нескольких месяцев, что
позволило лучше продумать правила. Например, машинам, перевозившим четырех
пассажиров, разрешалось въезжать в ЦДР без пропуска; плата за въезд была
установлена на уровне 3 сингапурских долларов в день, месячный пропуск стоил
дешевле. Этот план позволил уменьшить заторы на дорогах, и был хорошо
воспринят населением.
Я знал, что это была лишь временная передышка. Доходы людей росли, и
количество ежегодно регистрировавшихся автомобилей росло по экспоненте. Я
считал, что решение проблемы состояло в ограничении темпов роста парка
автомобилей до такого уровня, который позволил бы избежать заторов на
дорогах. Сколько бы подземных туннелей, эстакад и скоростных магистралей мы
не строили, рост парка автомобилей все равно привел бы к образованию пробок.
Я предложил, чтобы желающие приобрести новый автомобиль приобретали
право на покупку и эксплуатацию автомобиля на аукционах. Число сертификатов,
выдаваемых ежегодно, зависело бы от пропускной способности дорожной сети. Мы
подсчитали, что тогдашняя дорожная сеть могла справиться с ежегодным 3%-ым
приростом числа автомобилей. Министр коммуникаций внес законопроект на
рассмотрение специального парламентского комитета, с тем, чтобы в его
обсуждении могли принять участие все парламентарии. Мы остановились на
схеме, согласно которой будущие владельцы автомобилей должны были
приобретать на аукционах сертификаты на право эксплуатации нового автомобиля
в течение 10 лет.
Эта система оказалась эффективной и ограничила темпы ежегодного
прироста парка автомобилей до трех процентов. Первые лоты на аукционах по
продаже сертификатов ушли недорого, но потом цены стали просто
астрономическими. В 1994 году стоимость сертификата на право эксплуатации
автомобиля с объемом двигателя более 2,000 кубических сантиметров превысила