Страница:
секретаря Казначейства США, который ушел в отставку в июле после блестящего
завершения своего шестилетнего срока, поговорить с президентом Клинтоном.
Несколько дней спустя я повторил то же самое Госсекретарю США по вопросам
обороны Вильяму Коэну (William Cohen), посетившему Сингапур. Коэн, которого
не надо было убеждать в выгодах членства Китая в ВТО, поднял этот вопрос с
президентом.
15 ноября 1999 года, после пятидневных напряженных переговоров,
проходивших в Пекине, Китай и США достигли соглашения. Премьер-министр КНР
Чжу Чжунцзи, посетивший Сингапур через две недели после того, чувствовал
себя расслаблено. Он приписывал успех переговоров вмешательству президента
Цзян Цзэминя. Чжу Чжунцзи сказал мне, что вступление в ВТО было для Китая не
вполне безопасным, тем не менее, если бы лидеры Китая не верили, что они
смогут преодолеть эти проблемы, Цзян Цзэминь никогда бы не пошел на этот
шаг. Ответственность за выполнение решения Цзян Цзэминя лежала на Чжу
Чжунцзи, но принятие болезненных, хотя и необходимых мер облегчалось теперь
тем, что решение о вступлении в ВТО было принято президентом.
Должно быть, и для Китая, и для США при достижении этого соглашения
стратегические соображения играли такую же важную роль, как и экономические
выгоды. Членство Китая в ВТО поможет ему провести реструктуризацию своей
экономики, повысить ее конкурентоспособность и темпы экономического роста в
долгосрочной перспективе, но при этом Китай должен будет стать
законопослушным членом международного сообщества.
На протяжении последних сорока лет я наблюдал за тем, как изменились
корейские, тайваньские и японские официальные лица и представители деловых
кругов. Бывшие представители традиционной, изоляционистской и
националистической элиты теперь полны уверенности в себе и непринужденно
обсуждают американские и западные идеи. Многие из них получили образование в
США и не испытывают вражды по отношению к американцам. Это не говорит о том,
что жители Китая, сознающие статус своей страны как потенциально великой
державы, изменятся так же, как и жители Тайваня. Будут ли китайцы настроены
дружественно, нейтрально, либо враждебно по отношению к Америке, - зависит
от Америки. Имея дело с древней цивилизацией, ожидать быстрых перемен
неразумно.
Самой большой проблемой в отношениях между Америкой и Китаем будет
тайванский вопрос, оставшийся в наследство от незавершенной гражданской
войны в Китае. При новом президенте Тайваня Чэнь Шуйбяне, чья партия
выступает за независимость острова, возросла опасность того, что все три
страны, непосредственно вовлеченные в решение проблемы: КНР, Тайвань и США,
- могут допустить просчеты. Любая ошибка может серьезно ухудшить перспективы
экономического роста и развития Китая и стран Восточной Азии. При условии
сохранения статус-кво и стремлении обеих сторон к воссоединению развитие
ситуации можно будет контролировать.
Тем временем, используя членство в ВТО, китайская экономика сможет
интегрироваться в мировую. С расширением и углублением контактов между
людьми стереотипы в восприятии друг друга сменятся более реалистичными
взглядами. Когда же в результате развития торговли, инвестиций, туризма,
обмена знаниями и технологиями, благосостояние китайского народа и жителей
других стран станет в большей мере зависеть друг от друга, это создаст более
прочную основу для стабильного мира.
Китай располагает потенциалом для реализации своей цели по созданию
современной экономики к 2050 году. С Китаем можно вести дела как с
равноправным и ответственным партнером в сфере торговли и финансов, он может
стать одним из крупнейших игроков на международной арене. Если Китай и
дальше буде концентрировать свои усилия на повышении образовательного уровня
населения и развитии экономики, то он вполне может стать второй, если не
первой торговой державой мира, с куда большим весом на международной арене.
Таков один из возможных вариантов развития Китая на протяжении следующих 50
лет, в результате чего он превратится в современную страну и вызывающего
доверие, ответственного члена международного сообщества.
Размышляя над тем затруднительным положением, в котором оказался
президент Индонезии Сухарто в 1998 году, когда он вынужден был уйти в
отставку и передать власть вице-президенту, которого считал неспособным
сменить его, я радовался, что ушел с поста премьер - министра в ноябре 1990
года. В тот момент я держал политическую ситуацию под контролем, а экономика
была здоровой. Я был все еще полон энергии. Не уйди я тогда в отставку, я
мог бы попасть в западню финансового кризиса (в 1997 году) в тот момент,
когда мои силы и способности были уже не те. Вместо этого, последние девять
лет я помогал моему преемнику, Го Чок Тонгу и его команде, состоявшей из
молодых министров, взять на себя всю полноту ответственности за работу
правительства Сингапура. Го Чок Тонг оставил меня в составе своего
правительства в качестве старшего министра. Освободившись от груза
повседневных вопросов, я получил возможность сосредоточиться на решении
более серьезных и долгосрочных проблем, а способствовать принятию более
взвешенных решений.
Анализ опыта развития азиатских стран привел меня к выводу: чтобы иметь
хорошее правительство, нужно привлечь в него хороших людей. Какой бы хорошей
не была система управления, плохие лидеры принесут своему народу вред. С
другой стороны, я видел несколько государств, которые управлялись хорошо,
несмотря на несовершенную систему управления, потому что во главе их стояли
хорошие, сильные лидеры. Я также видел, как Великобритания и Франция дали
конституции более чем восьмидесяти бывшим колониям, но это не привело ни к
чему хорошему. Не конституции были тому виной, - так случилось потому, что
предпосылки для существования демократической системы правления в этих
странах отсутствовали. Ни одна из этих стран не имела ни гражданского
общества с образованным электоратом, ни традиций подчинения власти человека,
избранного на занимаемую должность. На воспитание подобных традиций нужны
поколения, а в молодых государствах, где сохраняется традиционная
преданность племенным вождям, эти вожди должны быть честными людьми, не
заботящимися о своих собственных интересах, иначе страна придет в упадок,
независимо от конституционных норм и ограничений. Поскольку лидеры,
унаследовавшие эти конституции, не были достаточно сильными, постольку эти
страны погрязли в пучине бунтов, переворотов и революций.
Главным, решающим фактором, обеспечившим успешное развитие Сингапура,
было наличие в правительстве способных министров, которым помогали
государственные служащие, обладавшие высокими моральными качествами. Всякий
раз, когда в состав правительства входил какой-либо министр, не обладавший
блестящими способностями, мне неизбежно приходилось подталкивать его, а
впоследствии - рассматривать возникавшие проблемы и расчищать препятствия на
его пути. В конце концов, конечный результат зачастую был не таким, каким он
мог бы быть. Если же за дело отвечали правильно подобранные люди, то груз
этих проблем сваливался с моих плеч. Мне достаточно было только поставить
задачу, определить время, в течение которой ее необходимо было решить, -
решение они находили сами.
Сингапуру повезло, что в такой маленькой развивающейся стране было
достаточно талантливых людей. Их контингент пополнялся талантливыми
мужчинами и женщинами, которые приезжали в Сингапур, чтобы получить здесь
образование и оставались, чтобы работать или заниматься бизнесом. Неустанный
поиск талантливых людей позволил восполнить их дефицит и обеспечить успешное
развитие Сингапура. Нашей наиболее сложной задачей было найти людей, которые
могли бы сменить меня и стареющих министров моего правительства.
Мои коллеги и я начали поиск молодых людей, способных сменить нас, в
60-ых годах. Мы не могли найти их среди политических активистов, вступавших
в ПНД, поэтому нам приходилось искать способных, динамичных, надежных и
твердых людей, где только было можно. Во время всеобщих выборов 1968 года
ПНД выдвинула в качестве кандидатов несколько докторов наук, способных
людей, преподавателей университетов, специалистов, в том числе юристов,
докторов и даже высших администраторов. Во время промежуточных выборов 1970
и 1972 годов ПНД выдвинула еще несколько таких кандидатов. Мы вскоре
обнаружили, что, кроме ума, позволявшего осмысливать факты и цифры для
написания докторской диссертации или для работы по специальности, эти люди
должны были обладать и другими качествами. Чтобы стать лидером, мало быть
просто способным человеком, надо еще обладать комбинацией мужества,
решимости, преданности, характера, а также способностью вести за собой
людей. Нам требовались активисты, которые умели бы и хорошо мыслить, и
работать с людьми. И с каждыми новыми выборами поиск таких людей становился
все более и более настоятельной проблемой, потому что я видел, что мои
коллеги заметно снижали обороты.
Однажды в 1974 году, тогдашний министр финансов Хон Суй Сен сказал мне:
"Я надеюсь, что Вы позволите мне уйти в отставку после следующих всеобщих
выборов". Он мотивировал это тем, что начинал сказываться возраст. Я был
поражен. Как я мог позволить ему уйти? Кто стал бы выполнять его работу?
Разговор, состоявшийся между нами за обедом, один на один, оказал на меня
более сильное влияние, чем любой другой разговор, который я когда-либо вел в
своей жизни. Он сказал, что доверие инвесторов базировалось на доверии к
министрам, входившим в правительство, особенно ко мне. Тем не менее,
инвесторы видели, что его карьера подходила к концу, они постепенно начинали
смотреть на то, кто мог стать его возможным преемником. Они не видели никого
среди молодых министров, кто потенциально мог бы стать министром финансов.
Хон Суй Сен считал, что я мог работать еще на протяжении многих лет, но сам
он - нет. Он встречался со многими управляющими американских корпораций,
которые обычно уходят в отставку в возрасте 65 лет. За несколько лет до
отставки управляющий должен представить правлению компании одного или
несколько кандидатов, из которых правление должно выбрать его преемника.
Тогда я решил, что мне не следовало дожидаться, когда проблема станет
неотложной, - необходимо было передать Сингапур в руки компетентного
человека до своей отставки.
Чтобы добиться этого, мне следовало найти или привлечь в правительство
группу творческих и энергичных людей, способных руководить Сингапуром. Если
бы я пустил это дело на самотек, полагаясь на поиск преемников среди
активистов, которые сами вступали в наши ряды, то никогда не добился бы
успеха. Мы решили привлечь в правительство лучших из лучших, но проблема
заключалась в том, чтобы убедить их заняться политикой, добиться своего
избрания в парламент, научиться привлекать людей на свою сторону и вести их
за собой. Процесс был медленным и трудным, а процент отсева - высоким.
Преуспевающие и способные руководители не являются прирожденными
политическими лидерами, способными спорить, льстить, разбивать аргументы
своих противников на массовых митингах, на телевидении и в парламенте.
Чтобы понять, насколько широко нам следовало забрасывать сеть в поисках
талантливых людей, мне надо было просто не забывать о том, что лучшие
министры, входившие в состав первых правительств Сингапура, не были
уроженцами города. Три четверти из них пришло извне. Сеть, которая принесла,
в качестве "улова", лидеров моего поколения, была заброшена в обширном море,
раскинувшемся от Южного Китая до Малайзии, Южной Индии и Цейлона. Теперь нам
приходилось рыбачить в маленьком пруду, и крупной рыбы попадалось поменьше.
На протяжении многих лет мои коллеги и я считали, что в ходе
нормального политического процесса, в котором участвовали активисты из
университетов, профсоюзов, партийных организаций, на первый план выдвинутся
люди, которые продолжат нашу работу. К 1968 году мы поняли, что этого не
произойдет. Наша первая команда сложилась в результате бурных, тяжелых
событий периода Второй мировой войны, японской оккупации и коммунистических
восстаний. Слабые трусливые и нерешительные люди отсеялись в процессе
естественного отбора. Самим фактом выживания оставшиеся люди доказали свою
способность находиться во главе оппозиции и руководить. Их убеждения
заставляли их бороться сначала с англичанами, а позже - с коммунистами и
малайскими ультранационалистами. Во время регулярно повторявшихся кризисов
между нами самими и народом возникли глубокие и прочные связи. Эти связи
сохранились, и теперь нашей последней задачей являлось найти себе достойных
преемников. Мао пытался решить эту проблему путем организации "Великой
культурной революции", - в новых условиях она должна была заменить собой
"Великий поход". Мы не могли искусственно воспроизвести в Сингапуре условия
японского вторжения, оккупации и последовавшую за этим борьбу за
независимость, а подошли к этой проблеме иначе, стремясь подыскать людей с
нужным характером, способностями и мотивацией, надеясь, что, столкнувшись с
неизбежными кризисными ситуациями, они выйдут из них испытанными лидерами.
Всеобщие выборы 1968 года стали важной вехой на этом пути: из 58
кандидатов 18 были новичками. Мы выиграли все места в парламенте и
значительно повысили образовательный уровень наших депутатов парламента и
министров. Более 40% из них закончили университеты, а 55% закончили
общеобразовательную или среднюю школу. Те, кому не удалось окончить школу,
были профсоюзными активистами, которые вынуждены были оставить школу из-за
того, что их семьи были слишком бедными. При назначении министров
правительства наши сторонники, работавшие с нами в самое трудное время,
вынуждены были уступить дорогу свежим силам. В апреле, вскоре после выборов,
на встрече с членами парламента, я сравнил партию с армией, которая
нуждается в постоянном пополнении. Большинство призывников приходят в армию
солдатами, некоторые - офицерами. Многие новобранцы дослужатся только до
сержанта, и далеко не все офицеры станут генералами. Те, кто хорошо показал
себя в деле, получат повышение, независимо от наличия у них университетских
дипломов. Мне было необходимо подготовить почву для серьезных изменений в
составе правительства. Интересы преданных сторонников были защищены "Законом
о парламентских пенсиях" (Parliamentary Pensions Act), по которому все, кто
в течение девяти лет являлся членом парламента, секретарем парламента или
министром имели право на пенсию.
Из всех моих министров лучше всех умел подбирать людей Хон Суй Сен. Это
он подобрал Го Чок Тонга на должность управляющего нашим национальным
пароходством "Нептун ориент лайнз" в тот период, когда оно было убыточным. В
течение нескольких лет Го Чок Тонг сделал его прибыльным. Это он подобрал
доктора Тони Тана, который позже стал заместителем премьер - министра. Тони
был преподавателем физики в университете Сингапура, а затем стал управляющим
крупнейшего банка Сингапура "Овэрсиз чайниз бэнкинг корпорэйшен". Суй Сен
заметил и С. Данабалана, с которым он вместе работал в УЭР и в банке
"Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур". Позднее С. Данабалан занимал должность
министра в нескольких важных министерствах.
Я постоянно наблюдал за людьми в высших эшелонах всех сфер жизни
Сингапура, выискивая мужчин и женщин в возрасте 30-40 лет среди
специалистов, коммерсантов, промышленников и профсоюзных деятелей, которых
мы могли бы убедить выставить свои кандидатуры на выборах. Способности
человека оценить достаточно просто, - достаточно проанализировать
результаты, показанные во время учебы и работы. Характер человека измерить
сложнее. Добившись в этом деле некоторых успехов, и потерпев куда большее
число неудач, я пришел к выводу, что более важной, хотя и более трудной
задачей, является оценка характера человека.
В 1970 году, когда на американском космическом корабле "Апполон-13"
(Apollo 13), находившемся на расстоянии 300,000 миль от Земли, начались
неполадки, я, как зачарованный, наблюдал за разворачивавшейся драмой. Одно
неверное движение, сделанное любым из трех членов экипажа, находившихся на
борту космического корабля, - и они никогда не смогли бы вернуться на Землю.
На протяжении всего этого времени они оставались собранными и спокойными,
полностью доверив свою судьбу и полагаясь на суждения людей, находившихся на
Земле, тщательно выполняя все их инструкции. Для меня это было
свидетельством того, что психологические и иные тесты, симулировавшие
состояние космической невесомости и изоляции, проведенные специалистами
американского космического агентства НАСА (NASA) на Земле, позволили успешно
отсеять людей, склонных к панике. Я решил, мы нуждались в помощи психиатров
и психологов в проведении тестирования наших кандидатов.
Они подвергали перспективных кандидатов от ПНД на должности министров
психологическим тестам, призванным определить их характер,
сообразительность, личные качества и ценность. Результаты этих тестов не
носили окончательного характера, но они помогали отсеять явно непригодных
людей, и были шагом вперед по сравнению с интуитивными суждениями, которые
делались в ходе двухчасового интервью с кандидатами. Время от времени я не
соглашался с психологами, особенно когда я видел, что тестируемый был умнее
интервьюировавшего его психолога и мог "подделать" результаты тестов, не
выказывая этого внешне.
Профессор психологии Лондонского университета Х. Д. Ейсенк (H.J.
Eysenck), посетивший Сингапур в 1987 году, укрепил мою убежденность в
полезности тестов по проверке коэффициента интеллектуального развития (IQ),
личных качеств и черт характера. Он привел в качестве примера американскую
нефтяную МНК, в которой работало 40 психологов, участвовавших в приеме на
работу и продвижении по службе 40,000 работников компании. Мы не располагали
достаточным количеством подготовленных психологов для тестирования
кандидатов на важные должности. После дискуссии с ним я потребовал от
Национального Университета Сингапура готовить больше психологов,
занимающихся изучением поведения людей, чтобы помочь в подборе на различные
должности людей, обладавших необходимыми качествами.
Я также интересовался у руководителей МНК их системой подбора и
продвижения высокопоставленных сотрудников. Я пришел к выводу, что одна из
лучших систем была разработана и внедрена в англо-голландской нефтяной
компании "Шелл" (Shell). В основном, они уделяли внимание тому, что они
называли "текущей оценкой потенциала" (currently estimated potential)
человека. Эта оценка определялась тремя факторами: способностью человека к
анализу, развитием воображения, наличием здравого смысла. Вместе они
составляли интегральный показатель, который в компании "Шелл" называли
"вертолетным видением" (helicopter vision), отражавшим способность человека
видеть факты и проблемы в более масштабном контексте, выделяя при этом
критически важные детали. Проводившая оценку группа включала в себя людей,
лично знавших кандидата. Эта группа могла достаточно точно ранжировать
кандидатов, обладавших примерно одинаковыми способностями, согласно уровню
их "вертолетного видения". В 1983 году, после того как мы испытали эту
систему и убедились в ее надежности и практичности, она была принята и
рекомендована для использования в органах государственной службы, заменив
унаследованную нами британскую систему.
Некоторые люди лучше других видят и понимают людей, что позволяет им
прекрасно интервьюировать и оценивать других. Одним из таких замечательных
людей был Тан Тек Чви (Tan Teck Chwee), являвшийся председателем комиссии по
отбору сотрудников государственной службы в 1975 - 1988 годах. Ни один
кандидат при приеме на работу или повышении по службе не мог обмануть его.
Это не имело ничего общего с высоким показателем коэффициента развития
интеллекта Тана, а было связано, скорее, с различными аспектами его
мышления, которые позволяли ему разобраться в характере человека, исходя из
выражения лица, жестов и того, каким тоном он разговаривал. Бывший старший
министр правительства Лим Ким Сан также обладал этим даром. Я включал его в
состав каждой группы, проводившей оценку кандидатов ПНД для участия в
предстоящих выборах. В своих оценках он полагался больше на интуицию, чем на
рассудок, и в большинстве случаев оказывался прав. Го Кен Сви был полной
противоположностью ему, он полагался на рассудок при полном отсутствии
интуиции. Он частенько мог подобрать чиновника, расхваливая его прекрасные
качества на основании автобиографии, а через полгода - год уже подыскивал
ему замену. Он просто не мог рассмотреть человека, - психологи называют эту
способность "социальным или эмоциональным интеллектом".
Мои попытки влить новую кровь в состав нашего руководства не всегда шли
гладко. Несколько министров из числа "старой гвардии" были обеспокоены тем,
как быстро их должны были сменить. То Чин Чай сказал мне, что я должен был
прекратить разговоры о том, что "старая гвардия" стареет, потому что они
старели не так уж быстро, а я своими разговорами якобы деморализовал их. Я
не согласился с ним. Мы все старели и сбрасывали обороты, включая меня и его
самого. В своем кабинете он ставил под столом обогреватель, чтобы греть
ноги. Да и я сам видел свое отражение в зеркале. Я больше не чувствовал того
неистощимого энтузиазма и интереса, который заставлял меня лично за всем
смотреть и во все лично вникать. Все больше и больше я полагался на отчеты,
фотографии и видеофильмы.
То Чин Чай и несколько других членов "старой гвардии" хотели, чтобы
наши преемники пришли наверх тем же путем, что и мы, сделав карьеру в
качестве политических активистов, а не путем отбора и вербовки. Кен Сви,
Раджа, Ким Сан и Суй Сен не верили в то, что таким путем можно было
подыскать себе преемников. После выборов, состоявшихся в декабре 1980 года,
я решил дать "старой гвардии" понять, что курс на обновление был необратим,
хотя его скорость зависела от того, насколько хорошо зарекомендуют себя
новые члены парламента. Я не включил То Чин Чая в состав нового
правительства. Меня беспокоило, что несколько старых министров могли
сплотиться вокруг него и попытаться замедлить процесс обновления. Я
чувствовал, что один из старых министров, Он Пан Бун, разделял беспокойство
То Чин Чая, к тому же мнению склонялось и несколько старых государственных
министров и парламентских секретарей, включая Ли Кун Чоя, Фон Сип Чи (Fong
Sip Chee), Чан Чи Сена (Chan Chee Seng) и Чо Ек Ена (Chor Yock Eng). Я был
вынужден не включить То Чин Чая в состав правительства, чтобы предотвратить
возможный раскол в руководстве. Мне было больно делать это после стольких
лет совместной работы. Поддержка членов "старой гвардии" сделала возможными
все наши достижения. Тем не менее, мы все несли ответственность за то, чтобы
Сингапуром и дальше управляли способные, честные и преданные делу люди, а
наша старая команда уже прошла пик своей формы, за которым начинался спад.
Новые члены парламента, способные молодые люди, которые получили образование
в престижных университетах за рубежом и в Сингапуре, назначались на ключевые
позиции в течение 3 - 4 лет после вступления в ПНД. Ветераны считали, что
они не должны были попадать на эти должности так легко, что им следовало
ждать и учиться, но я не думал, что молодые и талантливые люди будут просто
сидеть и ждать, они или добились бы своего, или ушли бы.
То Чин Чай обиделся. Я предложил ему должность посла в Лондоне, но он
не захотел уезжать из Сингапура, чтобы не прерывать образование своей
младшей дочери. Он нашел себе другую работу. То Чин Чай оставался в
парламенте на протяжении еще двух созывов, критикуя меня и ПНД. Эта критика
никогда не бывала достаточно острой для обвинений в нелояльности, но
вызывала некоторые затруднения. Я не хотел публично ставить его на место.
После того, как я не включил в состав кабинета То Чин Чая, я сказал Он
Пан Буну, что назначу его еще на один срок, но не позволю ему чинить
каких-либо препятствий процессу обновления. Он понял меня, и мы избежали
столкновений. Когда он вышел в отставку в декабре 1984 года, я написал ему
письмо. Выразив благодарность за его работу с 1959 по 1984 год, я добавил:
"Я также благодарю Вас за помощь в подборе кандидатов для обновления
состава правительства. У Вас были некоторые сомнения, Вы говорили, что
только время и кризисы могут проявить скрытые дефекты человека. Я согласен с
Вами. Вместе с Чин Чаем у Вас были сомнения относительно скорости обновления
и того влияния, которое этот процесс имел на настроение членов парламента,
принадлежавших к "старой гвардии". Я нес ответственность за темпы и методы
процесса обновления, хотя меня и обнадеживало то, что, Кен Сви и Раджа
поддерживали меня. Молодая команда министров и депутатов парламента уже
составляет большинство, как в правительстве, так и в парламенте, - пути
завершения своего шестилетнего срока, поговорить с президентом Клинтоном.
Несколько дней спустя я повторил то же самое Госсекретарю США по вопросам
обороны Вильяму Коэну (William Cohen), посетившему Сингапур. Коэн, которого
не надо было убеждать в выгодах членства Китая в ВТО, поднял этот вопрос с
президентом.
15 ноября 1999 года, после пятидневных напряженных переговоров,
проходивших в Пекине, Китай и США достигли соглашения. Премьер-министр КНР
Чжу Чжунцзи, посетивший Сингапур через две недели после того, чувствовал
себя расслаблено. Он приписывал успех переговоров вмешательству президента
Цзян Цзэминя. Чжу Чжунцзи сказал мне, что вступление в ВТО было для Китая не
вполне безопасным, тем не менее, если бы лидеры Китая не верили, что они
смогут преодолеть эти проблемы, Цзян Цзэминь никогда бы не пошел на этот
шаг. Ответственность за выполнение решения Цзян Цзэминя лежала на Чжу
Чжунцзи, но принятие болезненных, хотя и необходимых мер облегчалось теперь
тем, что решение о вступлении в ВТО было принято президентом.
Должно быть, и для Китая, и для США при достижении этого соглашения
стратегические соображения играли такую же важную роль, как и экономические
выгоды. Членство Китая в ВТО поможет ему провести реструктуризацию своей
экономики, повысить ее конкурентоспособность и темпы экономического роста в
долгосрочной перспективе, но при этом Китай должен будет стать
законопослушным членом международного сообщества.
На протяжении последних сорока лет я наблюдал за тем, как изменились
корейские, тайваньские и японские официальные лица и представители деловых
кругов. Бывшие представители традиционной, изоляционистской и
националистической элиты теперь полны уверенности в себе и непринужденно
обсуждают американские и западные идеи. Многие из них получили образование в
США и не испытывают вражды по отношению к американцам. Это не говорит о том,
что жители Китая, сознающие статус своей страны как потенциально великой
державы, изменятся так же, как и жители Тайваня. Будут ли китайцы настроены
дружественно, нейтрально, либо враждебно по отношению к Америке, - зависит
от Америки. Имея дело с древней цивилизацией, ожидать быстрых перемен
неразумно.
Самой большой проблемой в отношениях между Америкой и Китаем будет
тайванский вопрос, оставшийся в наследство от незавершенной гражданской
войны в Китае. При новом президенте Тайваня Чэнь Шуйбяне, чья партия
выступает за независимость острова, возросла опасность того, что все три
страны, непосредственно вовлеченные в решение проблемы: КНР, Тайвань и США,
- могут допустить просчеты. Любая ошибка может серьезно ухудшить перспективы
экономического роста и развития Китая и стран Восточной Азии. При условии
сохранения статус-кво и стремлении обеих сторон к воссоединению развитие
ситуации можно будет контролировать.
Тем временем, используя членство в ВТО, китайская экономика сможет
интегрироваться в мировую. С расширением и углублением контактов между
людьми стереотипы в восприятии друг друга сменятся более реалистичными
взглядами. Когда же в результате развития торговли, инвестиций, туризма,
обмена знаниями и технологиями, благосостояние китайского народа и жителей
других стран станет в большей мере зависеть друг от друга, это создаст более
прочную основу для стабильного мира.
Китай располагает потенциалом для реализации своей цели по созданию
современной экономики к 2050 году. С Китаем можно вести дела как с
равноправным и ответственным партнером в сфере торговли и финансов, он может
стать одним из крупнейших игроков на международной арене. Если Китай и
дальше буде концентрировать свои усилия на повышении образовательного уровня
населения и развитии экономики, то он вполне может стать второй, если не
первой торговой державой мира, с куда большим весом на международной арене.
Таков один из возможных вариантов развития Китая на протяжении следующих 50
лет, в результате чего он превратится в современную страну и вызывающего
доверие, ответственного члена международного сообщества.
Размышляя над тем затруднительным положением, в котором оказался
президент Индонезии Сухарто в 1998 году, когда он вынужден был уйти в
отставку и передать власть вице-президенту, которого считал неспособным
сменить его, я радовался, что ушел с поста премьер - министра в ноябре 1990
года. В тот момент я держал политическую ситуацию под контролем, а экономика
была здоровой. Я был все еще полон энергии. Не уйди я тогда в отставку, я
мог бы попасть в западню финансового кризиса (в 1997 году) в тот момент,
когда мои силы и способности были уже не те. Вместо этого, последние девять
лет я помогал моему преемнику, Го Чок Тонгу и его команде, состоявшей из
молодых министров, взять на себя всю полноту ответственности за работу
правительства Сингапура. Го Чок Тонг оставил меня в составе своего
правительства в качестве старшего министра. Освободившись от груза
повседневных вопросов, я получил возможность сосредоточиться на решении
более серьезных и долгосрочных проблем, а способствовать принятию более
взвешенных решений.
Анализ опыта развития азиатских стран привел меня к выводу: чтобы иметь
хорошее правительство, нужно привлечь в него хороших людей. Какой бы хорошей
не была система управления, плохие лидеры принесут своему народу вред. С
другой стороны, я видел несколько государств, которые управлялись хорошо,
несмотря на несовершенную систему управления, потому что во главе их стояли
хорошие, сильные лидеры. Я также видел, как Великобритания и Франция дали
конституции более чем восьмидесяти бывшим колониям, но это не привело ни к
чему хорошему. Не конституции были тому виной, - так случилось потому, что
предпосылки для существования демократической системы правления в этих
странах отсутствовали. Ни одна из этих стран не имела ни гражданского
общества с образованным электоратом, ни традиций подчинения власти человека,
избранного на занимаемую должность. На воспитание подобных традиций нужны
поколения, а в молодых государствах, где сохраняется традиционная
преданность племенным вождям, эти вожди должны быть честными людьми, не
заботящимися о своих собственных интересах, иначе страна придет в упадок,
независимо от конституционных норм и ограничений. Поскольку лидеры,
унаследовавшие эти конституции, не были достаточно сильными, постольку эти
страны погрязли в пучине бунтов, переворотов и революций.
Главным, решающим фактором, обеспечившим успешное развитие Сингапура,
было наличие в правительстве способных министров, которым помогали
государственные служащие, обладавшие высокими моральными качествами. Всякий
раз, когда в состав правительства входил какой-либо министр, не обладавший
блестящими способностями, мне неизбежно приходилось подталкивать его, а
впоследствии - рассматривать возникавшие проблемы и расчищать препятствия на
его пути. В конце концов, конечный результат зачастую был не таким, каким он
мог бы быть. Если же за дело отвечали правильно подобранные люди, то груз
этих проблем сваливался с моих плеч. Мне достаточно было только поставить
задачу, определить время, в течение которой ее необходимо было решить, -
решение они находили сами.
Сингапуру повезло, что в такой маленькой развивающейся стране было
достаточно талантливых людей. Их контингент пополнялся талантливыми
мужчинами и женщинами, которые приезжали в Сингапур, чтобы получить здесь
образование и оставались, чтобы работать или заниматься бизнесом. Неустанный
поиск талантливых людей позволил восполнить их дефицит и обеспечить успешное
развитие Сингапура. Нашей наиболее сложной задачей было найти людей, которые
могли бы сменить меня и стареющих министров моего правительства.
Мои коллеги и я начали поиск молодых людей, способных сменить нас, в
60-ых годах. Мы не могли найти их среди политических активистов, вступавших
в ПНД, поэтому нам приходилось искать способных, динамичных, надежных и
твердых людей, где только было можно. Во время всеобщих выборов 1968 года
ПНД выдвинула в качестве кандидатов несколько докторов наук, способных
людей, преподавателей университетов, специалистов, в том числе юристов,
докторов и даже высших администраторов. Во время промежуточных выборов 1970
и 1972 годов ПНД выдвинула еще несколько таких кандидатов. Мы вскоре
обнаружили, что, кроме ума, позволявшего осмысливать факты и цифры для
написания докторской диссертации или для работы по специальности, эти люди
должны были обладать и другими качествами. Чтобы стать лидером, мало быть
просто способным человеком, надо еще обладать комбинацией мужества,
решимости, преданности, характера, а также способностью вести за собой
людей. Нам требовались активисты, которые умели бы и хорошо мыслить, и
работать с людьми. И с каждыми новыми выборами поиск таких людей становился
все более и более настоятельной проблемой, потому что я видел, что мои
коллеги заметно снижали обороты.
Однажды в 1974 году, тогдашний министр финансов Хон Суй Сен сказал мне:
"Я надеюсь, что Вы позволите мне уйти в отставку после следующих всеобщих
выборов". Он мотивировал это тем, что начинал сказываться возраст. Я был
поражен. Как я мог позволить ему уйти? Кто стал бы выполнять его работу?
Разговор, состоявшийся между нами за обедом, один на один, оказал на меня
более сильное влияние, чем любой другой разговор, который я когда-либо вел в
своей жизни. Он сказал, что доверие инвесторов базировалось на доверии к
министрам, входившим в правительство, особенно ко мне. Тем не менее,
инвесторы видели, что его карьера подходила к концу, они постепенно начинали
смотреть на то, кто мог стать его возможным преемником. Они не видели никого
среди молодых министров, кто потенциально мог бы стать министром финансов.
Хон Суй Сен считал, что я мог работать еще на протяжении многих лет, но сам
он - нет. Он встречался со многими управляющими американских корпораций,
которые обычно уходят в отставку в возрасте 65 лет. За несколько лет до
отставки управляющий должен представить правлению компании одного или
несколько кандидатов, из которых правление должно выбрать его преемника.
Тогда я решил, что мне не следовало дожидаться, когда проблема станет
неотложной, - необходимо было передать Сингапур в руки компетентного
человека до своей отставки.
Чтобы добиться этого, мне следовало найти или привлечь в правительство
группу творческих и энергичных людей, способных руководить Сингапуром. Если
бы я пустил это дело на самотек, полагаясь на поиск преемников среди
активистов, которые сами вступали в наши ряды, то никогда не добился бы
успеха. Мы решили привлечь в правительство лучших из лучших, но проблема
заключалась в том, чтобы убедить их заняться политикой, добиться своего
избрания в парламент, научиться привлекать людей на свою сторону и вести их
за собой. Процесс был медленным и трудным, а процент отсева - высоким.
Преуспевающие и способные руководители не являются прирожденными
политическими лидерами, способными спорить, льстить, разбивать аргументы
своих противников на массовых митингах, на телевидении и в парламенте.
Чтобы понять, насколько широко нам следовало забрасывать сеть в поисках
талантливых людей, мне надо было просто не забывать о том, что лучшие
министры, входившие в состав первых правительств Сингапура, не были
уроженцами города. Три четверти из них пришло извне. Сеть, которая принесла,
в качестве "улова", лидеров моего поколения, была заброшена в обширном море,
раскинувшемся от Южного Китая до Малайзии, Южной Индии и Цейлона. Теперь нам
приходилось рыбачить в маленьком пруду, и крупной рыбы попадалось поменьше.
На протяжении многих лет мои коллеги и я считали, что в ходе
нормального политического процесса, в котором участвовали активисты из
университетов, профсоюзов, партийных организаций, на первый план выдвинутся
люди, которые продолжат нашу работу. К 1968 году мы поняли, что этого не
произойдет. Наша первая команда сложилась в результате бурных, тяжелых
событий периода Второй мировой войны, японской оккупации и коммунистических
восстаний. Слабые трусливые и нерешительные люди отсеялись в процессе
естественного отбора. Самим фактом выживания оставшиеся люди доказали свою
способность находиться во главе оппозиции и руководить. Их убеждения
заставляли их бороться сначала с англичанами, а позже - с коммунистами и
малайскими ультранационалистами. Во время регулярно повторявшихся кризисов
между нами самими и народом возникли глубокие и прочные связи. Эти связи
сохранились, и теперь нашей последней задачей являлось найти себе достойных
преемников. Мао пытался решить эту проблему путем организации "Великой
культурной революции", - в новых условиях она должна была заменить собой
"Великий поход". Мы не могли искусственно воспроизвести в Сингапуре условия
японского вторжения, оккупации и последовавшую за этим борьбу за
независимость, а подошли к этой проблеме иначе, стремясь подыскать людей с
нужным характером, способностями и мотивацией, надеясь, что, столкнувшись с
неизбежными кризисными ситуациями, они выйдут из них испытанными лидерами.
Всеобщие выборы 1968 года стали важной вехой на этом пути: из 58
кандидатов 18 были новичками. Мы выиграли все места в парламенте и
значительно повысили образовательный уровень наших депутатов парламента и
министров. Более 40% из них закончили университеты, а 55% закончили
общеобразовательную или среднюю школу. Те, кому не удалось окончить школу,
были профсоюзными активистами, которые вынуждены были оставить школу из-за
того, что их семьи были слишком бедными. При назначении министров
правительства наши сторонники, работавшие с нами в самое трудное время,
вынуждены были уступить дорогу свежим силам. В апреле, вскоре после выборов,
на встрече с членами парламента, я сравнил партию с армией, которая
нуждается в постоянном пополнении. Большинство призывников приходят в армию
солдатами, некоторые - офицерами. Многие новобранцы дослужатся только до
сержанта, и далеко не все офицеры станут генералами. Те, кто хорошо показал
себя в деле, получат повышение, независимо от наличия у них университетских
дипломов. Мне было необходимо подготовить почву для серьезных изменений в
составе правительства. Интересы преданных сторонников были защищены "Законом
о парламентских пенсиях" (Parliamentary Pensions Act), по которому все, кто
в течение девяти лет являлся членом парламента, секретарем парламента или
министром имели право на пенсию.
Из всех моих министров лучше всех умел подбирать людей Хон Суй Сен. Это
он подобрал Го Чок Тонга на должность управляющего нашим национальным
пароходством "Нептун ориент лайнз" в тот период, когда оно было убыточным. В
течение нескольких лет Го Чок Тонг сделал его прибыльным. Это он подобрал
доктора Тони Тана, который позже стал заместителем премьер - министра. Тони
был преподавателем физики в университете Сингапура, а затем стал управляющим
крупнейшего банка Сингапура "Овэрсиз чайниз бэнкинг корпорэйшен". Суй Сен
заметил и С. Данабалана, с которым он вместе работал в УЭР и в банке
"Дэвэлопмэнт бэнк оф Сингапур". Позднее С. Данабалан занимал должность
министра в нескольких важных министерствах.
Я постоянно наблюдал за людьми в высших эшелонах всех сфер жизни
Сингапура, выискивая мужчин и женщин в возрасте 30-40 лет среди
специалистов, коммерсантов, промышленников и профсоюзных деятелей, которых
мы могли бы убедить выставить свои кандидатуры на выборах. Способности
человека оценить достаточно просто, - достаточно проанализировать
результаты, показанные во время учебы и работы. Характер человека измерить
сложнее. Добившись в этом деле некоторых успехов, и потерпев куда большее
число неудач, я пришел к выводу, что более важной, хотя и более трудной
задачей, является оценка характера человека.
В 1970 году, когда на американском космическом корабле "Апполон-13"
(Apollo 13), находившемся на расстоянии 300,000 миль от Земли, начались
неполадки, я, как зачарованный, наблюдал за разворачивавшейся драмой. Одно
неверное движение, сделанное любым из трех членов экипажа, находившихся на
борту космического корабля, - и они никогда не смогли бы вернуться на Землю.
На протяжении всего этого времени они оставались собранными и спокойными,
полностью доверив свою судьбу и полагаясь на суждения людей, находившихся на
Земле, тщательно выполняя все их инструкции. Для меня это было
свидетельством того, что психологические и иные тесты, симулировавшие
состояние космической невесомости и изоляции, проведенные специалистами
американского космического агентства НАСА (NASA) на Земле, позволили успешно
отсеять людей, склонных к панике. Я решил, мы нуждались в помощи психиатров
и психологов в проведении тестирования наших кандидатов.
Они подвергали перспективных кандидатов от ПНД на должности министров
психологическим тестам, призванным определить их характер,
сообразительность, личные качества и ценность. Результаты этих тестов не
носили окончательного характера, но они помогали отсеять явно непригодных
людей, и были шагом вперед по сравнению с интуитивными суждениями, которые
делались в ходе двухчасового интервью с кандидатами. Время от времени я не
соглашался с психологами, особенно когда я видел, что тестируемый был умнее
интервьюировавшего его психолога и мог "подделать" результаты тестов, не
выказывая этого внешне.
Профессор психологии Лондонского университета Х. Д. Ейсенк (H.J.
Eysenck), посетивший Сингапур в 1987 году, укрепил мою убежденность в
полезности тестов по проверке коэффициента интеллектуального развития (IQ),
личных качеств и черт характера. Он привел в качестве примера американскую
нефтяную МНК, в которой работало 40 психологов, участвовавших в приеме на
работу и продвижении по службе 40,000 работников компании. Мы не располагали
достаточным количеством подготовленных психологов для тестирования
кандидатов на важные должности. После дискуссии с ним я потребовал от
Национального Университета Сингапура готовить больше психологов,
занимающихся изучением поведения людей, чтобы помочь в подборе на различные
должности людей, обладавших необходимыми качествами.
Я также интересовался у руководителей МНК их системой подбора и
продвижения высокопоставленных сотрудников. Я пришел к выводу, что одна из
лучших систем была разработана и внедрена в англо-голландской нефтяной
компании "Шелл" (Shell). В основном, они уделяли внимание тому, что они
называли "текущей оценкой потенциала" (currently estimated potential)
человека. Эта оценка определялась тремя факторами: способностью человека к
анализу, развитием воображения, наличием здравого смысла. Вместе они
составляли интегральный показатель, который в компании "Шелл" называли
"вертолетным видением" (helicopter vision), отражавшим способность человека
видеть факты и проблемы в более масштабном контексте, выделяя при этом
критически важные детали. Проводившая оценку группа включала в себя людей,
лично знавших кандидата. Эта группа могла достаточно точно ранжировать
кандидатов, обладавших примерно одинаковыми способностями, согласно уровню
их "вертолетного видения". В 1983 году, после того как мы испытали эту
систему и убедились в ее надежности и практичности, она была принята и
рекомендована для использования в органах государственной службы, заменив
унаследованную нами британскую систему.
Некоторые люди лучше других видят и понимают людей, что позволяет им
прекрасно интервьюировать и оценивать других. Одним из таких замечательных
людей был Тан Тек Чви (Tan Teck Chwee), являвшийся председателем комиссии по
отбору сотрудников государственной службы в 1975 - 1988 годах. Ни один
кандидат при приеме на работу или повышении по службе не мог обмануть его.
Это не имело ничего общего с высоким показателем коэффициента развития
интеллекта Тана, а было связано, скорее, с различными аспектами его
мышления, которые позволяли ему разобраться в характере человека, исходя из
выражения лица, жестов и того, каким тоном он разговаривал. Бывший старший
министр правительства Лим Ким Сан также обладал этим даром. Я включал его в
состав каждой группы, проводившей оценку кандидатов ПНД для участия в
предстоящих выборах. В своих оценках он полагался больше на интуицию, чем на
рассудок, и в большинстве случаев оказывался прав. Го Кен Сви был полной
противоположностью ему, он полагался на рассудок при полном отсутствии
интуиции. Он частенько мог подобрать чиновника, расхваливая его прекрасные
качества на основании автобиографии, а через полгода - год уже подыскивал
ему замену. Он просто не мог рассмотреть человека, - психологи называют эту
способность "социальным или эмоциональным интеллектом".
Мои попытки влить новую кровь в состав нашего руководства не всегда шли
гладко. Несколько министров из числа "старой гвардии" были обеспокоены тем,
как быстро их должны были сменить. То Чин Чай сказал мне, что я должен был
прекратить разговоры о том, что "старая гвардия" стареет, потому что они
старели не так уж быстро, а я своими разговорами якобы деморализовал их. Я
не согласился с ним. Мы все старели и сбрасывали обороты, включая меня и его
самого. В своем кабинете он ставил под столом обогреватель, чтобы греть
ноги. Да и я сам видел свое отражение в зеркале. Я больше не чувствовал того
неистощимого энтузиазма и интереса, который заставлял меня лично за всем
смотреть и во все лично вникать. Все больше и больше я полагался на отчеты,
фотографии и видеофильмы.
То Чин Чай и несколько других членов "старой гвардии" хотели, чтобы
наши преемники пришли наверх тем же путем, что и мы, сделав карьеру в
качестве политических активистов, а не путем отбора и вербовки. Кен Сви,
Раджа, Ким Сан и Суй Сен не верили в то, что таким путем можно было
подыскать себе преемников. После выборов, состоявшихся в декабре 1980 года,
я решил дать "старой гвардии" понять, что курс на обновление был необратим,
хотя его скорость зависела от того, насколько хорошо зарекомендуют себя
новые члены парламента. Я не включил То Чин Чая в состав нового
правительства. Меня беспокоило, что несколько старых министров могли
сплотиться вокруг него и попытаться замедлить процесс обновления. Я
чувствовал, что один из старых министров, Он Пан Бун, разделял беспокойство
То Чин Чая, к тому же мнению склонялось и несколько старых государственных
министров и парламентских секретарей, включая Ли Кун Чоя, Фон Сип Чи (Fong
Sip Chee), Чан Чи Сена (Chan Chee Seng) и Чо Ек Ена (Chor Yock Eng). Я был
вынужден не включить То Чин Чая в состав правительства, чтобы предотвратить
возможный раскол в руководстве. Мне было больно делать это после стольких
лет совместной работы. Поддержка членов "старой гвардии" сделала возможными
все наши достижения. Тем не менее, мы все несли ответственность за то, чтобы
Сингапуром и дальше управляли способные, честные и преданные делу люди, а
наша старая команда уже прошла пик своей формы, за которым начинался спад.
Новые члены парламента, способные молодые люди, которые получили образование
в престижных университетах за рубежом и в Сингапуре, назначались на ключевые
позиции в течение 3 - 4 лет после вступления в ПНД. Ветераны считали, что
они не должны были попадать на эти должности так легко, что им следовало
ждать и учиться, но я не думал, что молодые и талантливые люди будут просто
сидеть и ждать, они или добились бы своего, или ушли бы.
То Чин Чай обиделся. Я предложил ему должность посла в Лондоне, но он
не захотел уезжать из Сингапура, чтобы не прерывать образование своей
младшей дочери. Он нашел себе другую работу. То Чин Чай оставался в
парламенте на протяжении еще двух созывов, критикуя меня и ПНД. Эта критика
никогда не бывала достаточно острой для обвинений в нелояльности, но
вызывала некоторые затруднения. Я не хотел публично ставить его на место.
После того, как я не включил в состав кабинета То Чин Чая, я сказал Он
Пан Буну, что назначу его еще на один срок, но не позволю ему чинить
каких-либо препятствий процессу обновления. Он понял меня, и мы избежали
столкновений. Когда он вышел в отставку в декабре 1984 года, я написал ему
письмо. Выразив благодарность за его работу с 1959 по 1984 год, я добавил:
"Я также благодарю Вас за помощь в подборе кандидатов для обновления
состава правительства. У Вас были некоторые сомнения, Вы говорили, что
только время и кризисы могут проявить скрытые дефекты человека. Я согласен с
Вами. Вместе с Чин Чаем у Вас были сомнения относительно скорости обновления
и того влияния, которое этот процесс имел на настроение членов парламента,
принадлежавших к "старой гвардии". Я нес ответственность за темпы и методы
процесса обновления, хотя меня и обнадеживало то, что, Кен Сви и Раджа
поддерживали меня. Молодая команда министров и депутатов парламента уже
составляет большинство, как в правительстве, так и в парламенте, - пути